2021年地产行业经历了前所未有的跌宕起伏。房地产行业的多项关键指标也出现了明显拐点。总人口在减少、城市化率已达到65%、老龄化在加深、地产整体库存在积压、新房需求面临严重萎缩、年度房地产建设量见顶、企业负债率过高，由此在政府调控指导下，行业开启了深度调整。而如何在变局中开新局，成为了摆在每一家房地产企业面前重要的课题。

于是市场上献出百态，有些企业开始出现债务暴雷，有些企业干脆选择彻底脱离房地产，也有些企业在积极主动应对，当然还有些企业更是在这场危机中迎来了属于自己的机遇。

3月25日，龙湖集团发布2021年年度业绩。在充满波动的市场中，龙湖交出的这份答卷依旧保持了整体盘面的安全与稳定增长，兑现了市场承诺。而值得注意的是，除去地产开发业务的稳步增长外，服务航道的部分相关业务也在收入和利润贡献上成为企业总体增长的强大助推。

开发业务底盘稳健 服务业务收入大增 

据企业2021年年报显示，报告期内，龙湖集团实现地产开发合同销售额2900.9亿元，同比增长7.2%，回款率持续保持在90%以上。

分区域来看，长三角、西部、环渤海、华南及华中片区合同销售额占比分别为28.2%、22.0%、25.0%、14.9%及9.9%。从城市群来看，在售的68个城市当中，有9成以上的销售来自于高能级城市，其中一线占比达13％，二线占比达81％。

管理层在业绩会上介绍，重庆、杭州、北京、成都、武汉公司销售位于集团前五位，其中重庆、杭州的销售金额分别突破200亿元，28座城市的销售规模入围当地前10位，地产开发业务的基本盘保持稳固。

利润方面，企业的主要盈利指标均保持稳定增长。

报告期内，企业实现归属于股东的净利润238.5亿元，剔除公平值变动等影响后的股东应占核心溢利为224.4亿元，同比增长20.1%；毛利为565.4亿元，同比增长4.6%，毛利率为25.3%，处于行业领先水平；核心税后利润率为13.3%，核心权益后利润率为10.0%。

债务方面，企业依旧保持“三道红线”绿档水平，其中剔除预收账款后的资产负债率为67%，净负债率为46.7%，在手现金885.3亿元，现金短债比为6.1倍。

值得注意的是，企业一年以内到期短债仅占比8%，平均借贷成本仅为4.14%，即便是放在国企、央企之列相比较亦属优秀。并且，据管理层透露，2022年企业刚性到期债务约为144亿元，截至目前已经偿还74亿元，仅剩余刚性还款70亿元。

债务结构的安全也为企业保持战略主动和战略定力奠定了良好基础。自2018年，龙湖集团提出“空间即服务”战略后，企业的“开发＋服务”双轮驱动也开始显现成效。

截至报告期末，企业实现营业额2233.8亿元，同比增长21.0%，五年复合增长率达33%。其中，包括商业运营、租赁住房、物业管理等收入在内的经营性收入合计达到188亿元，同比增长39%，五年复合增长率达42%。

具体来看，2021年，商业运营航道实现租金收入81.5亿元，同比增长40%；租赁住房航道龙湖冠寓累计开业房间数达10.6万间，全年租金收入达22.3亿元，同比增长23% ；物业管理及其他业务收入则贡献了84.2亿元。

服务赛道渐成气候 抵御周期半径扩容

可以说，随着行业出现明显拐点，房地产开发业务的天花板愈发清晰。对于房地产企业来说，转型也成为了必经之路。不过，对于地产以外的业务拓展，诸多房企也大都经历了多元化的探索与尝试，但能够最终坚定稳步推进，做出成绩的却是屈指可数。

龙湖集团今年的业绩会上，多位管理层都在强调企业经营性业务收入的大幅增长，这也让我们看到了笃定深耕地产以外的服务赛道之于企业未来发展的价值。

面对行业整体毛利率的下滑，企业在新航道业务上也在找寻突破点。据管理层透露，龙湖商业的毛利率有接近75%，这部分高毛利业务收入占比逐步提高，也将对整个集团毛利率的稳定提高有所助力。

而租赁住房业务龙湖冠寓也在2021年首次实现盈利。据管理层透露，未来冠寓业务的发展将会保持20%以上的年化增长速度。在城市选择上，会聚焦约20座更加安全、有年轻人流入的城市。

此外，龙湖智创生活也已经完成递表。数据显示，龙湖智创生活物业管理板块2021年全口径收入达104亿元，商业运营板块有61个购物中心已经开业实现运营管理和服务，累计获取的商业项目超过120个，实际管理面积已经超过2.6亿平方米，人均管理面积超过9300平方米，人均创收35万元，已经位居行业首位。

据龙湖集团CEO陈序平透露，过去几年，在TOD战略下，龙湖每年保持着10座以上的天街新开业。2022年，将有18座天街新开业，其中包括13座重资产，5座轻资产。“‘空间即服务’战略的践行，让整个服务收入占比越来越大，在这个时点把龙湖智创生活分拆上市，有利于在“一个龙湖”生态体系下，打造面向客户生活服务的轻资产旗舰品牌。这对于集团未来的发展以及对“一个龙湖”生态体系的夯实，都更有帮助。”

而服务赛道收入与利润的持续贡献，也在助力企业平抑周期波动，增厚安全半径。陈序平谈到，过去企业每年会用销售回款的10%投入到持有物业之中，未来随着这些航道产生的现金流越来越高，能够解决自身的发展和投入后，将会慢慢减少地产对其的纯粹投入。“集团也会发挥航道持续协同的优势，综合去布局。从集团层面，未来不会缩减在其他业务上的投入，但会让无论是已有的六大主航道业务还是未来的创新业务，都回归到生意逻辑，即现金流、利润的逻辑，争取做一个成一个，能让未来的创新业务为利润增长提供新的贡献。”

“空间即服务”战略笃定 协同发展着眼长远

行业变革之下，诸多房地产企业都意识到要坚持长期主义与高质量发展。但房地产的长期主义和高质量发展到底为何？

企业由对增量的追逐逐渐转至对存量的挖掘，开始比拼开发业务之外，对于持续性经营业务的综合能力，而这也将成为重新洗牌行业的重要标准。

显而易见的是，挣慢钱、长钱的难度要远比挣快钱高出很多，特别是对习惯了挣快钱的房地产行业。但是，对于企业来说，转折期却唯有沉下心，一步一个脚印地研究、挖潜、创新，最终才能释放更持久的成长活力。而在这一点上，龙湖已经给了行业一个很好的示范。

龙湖秉持的“长期主义”，首先是将安全稳健的底盘作为企业发展根基，从不盲目追求规模与排名。“自律”是企业坚持多年的原则，所以在行业遭遇“急刹车”之时，龙湖反而因其一以贯之的“自律”赢得了令他人艳羡的“自由”。

其次是企业前瞻性地提出“空间即服务”战略。事实上，存量的想象空间和商业价值早已被诸多嗅觉敏锐的企业所发现，这其中甚至还包括地产以外的互联网巨头。提出战略对于优秀的企业来说或许并不困难，但真正困难的却是在实践过程中能否真正贯彻落实。龙湖的优秀正是体现在这一点上，在贯彻“空间即服务”的过程中企业从上至下始终保有绝对的战略笃定。因而，经过多年积累，企业已经逐步形成网格化布局，与此同时还在不断增强各航道的协同发展，因而也使得企业从地产“优等生”逐步转为开发➕服务“全优生”。

慢钱时代下，对于企业来说，需要更为深入、主动、积极地洞察需求，同时把握科技创新所带来的机遇。而正如龙湖集团管理层所强调的，企业始终以客户需求为目标，既坚守主业又洞见变革，通过不断地迭代与升级，完善全链条专业能力、提升运营效率，使得企业能够更加安全、更加高效地去应对内外部挑战。

可以说，房地产企业的发展迎来了比拼综合作战能力的时期，第二、甚至第三增长曲线的建立并不容易，也不可能一蹴而就。但就像一支球队总有前锋、中峰、后卫等多个角色一样，只要坚定一个团队的基础认识，同时围绕团队和各成员共同努力并相互配合，终将取得最终的胜利。