由民革中央、江苏省政协主办，民革江苏省委、苏州市人民政府、苏州市政协承办，苏州市工信局、民革苏州市委、《财经》杂志、《财经智库》执行的“2022中国实体经济论坛”10月28日至29日在江苏苏州举行，论坛主题“实体经济的智能化改造和数字化转型”。
美云智数CEO余海峰在会上表示，在全球经济逆风前行的当下，企业如何解决不确定性问题？这需要通过工具革命做更科学的决策。“所谓数字化转型也好，还是其他手段也好，最终都是需要给到企业管理团队更加科学地做决策的工具。”
美云智数CEO余海峰
据余海峰介绍，美云智数隶属于美的集团，其数字化前身经验是从美的过去十多年数字化之路总结而来。2016年成立以来，美云智数不断吸取行业经验，打造的美擎工业互联网平台也获得了工信部“双跨平台”荣誉。借助该平台，集“制造业知识、软件、硬件”三位一体，不仅自主搭建起研发、制造等领域的工业软件，还在硬件方面全面整合了美的的自主硬件产品及解决方案，形成软硬件一体的“灯塔工厂”建设与实施能力，美云智数实现了对外的能力输出和赋能。
他指出，结合实践美云智数自有三个发展“曲线”：“第一曲线”是依托美的发展经验，为大型企业、链主企业制定整套解决方案，这些企业自身有意识和资金，但方案存在定制化、不易复制的挑战，针对广泛的中小企业很难推广，于是美云智数开始做了“第二曲线”，把解决方案抽象化、模块化、产品化和标准化，延展至以链主为中心的上下游，走到中小企业；“第三曲线”就是面向更多的小微企业和更宽的市场，以及产业互联提供工业软件及SaaS服务。
在余海峰看来，中小企业是腰部力量，现在政府以政策拉动，通过链主牵引，再加上合作伙伴的参与，聚力把大部分中小企业管理提升到一定的水平上面去。他指出，在当前环境状况下，大家更需要和链主协同做数字化转型，去提升这个产业和企业运营效率，因为这都是无法单靠自身能力能实现的。
余海峰举例，在2010年面临经济挑战时，大多传统制造业都面临着规模大、利润率低、资金旅周转率低等困局，美的也由于当时系统、流程、数据模型不一致，无法快速做出科学的决策。为此，美的进行了一系列数字化的改革，通过业务标准化、流程标准化、数据标准化、系统标准化、决策标准化等一系列举措之后，再将更多的数据、更多的企业连上来，踏上了工业互联网这条路。
在数字化管理的方向上，工业互联网连接的不只是设备，还有物料、人、系统、数据、流程和产业链的上下游，并且需要在信息化、数字化的基础上推动智能化。余海峰指出，信息化和数字化合并之后美的还做了很多变革，例如为避免中间过程造成浪费，开始做以销定产；在制造环节里面大力推精益管理，推自动化、智能化提高工厂效率。
除了降本增效，企业还需开拓市场。美的又对市场和用户进行数字化运营，数字化企划、研发也应运而生；为了解市场上需要什么产品，技术是否能实现目标，美的提前做研发和储备，通过IPD流程开发产品推向市场，这是第二步，是全面数字化和流程里面价值链整体拉通做的事情。
第三步，要把供应商和销售渠道上下游拉通，这样才能真正实现降本增效，要把工业互联网概念往外扩，也就是产业互联，全面生态系统的数字化。余海峰提出，例如，要把质量前置，在供应链前端严格把控品质，不要等到物料送到工厂检测才发现来料不及格，因为这样也会影响效率。
第四步是数字美的2025，美的要将To B业务和To C合并在一起，通过To C业务沉淀积累去推动To B业务增长，形成软硬一体整套解决方案，既能不断反哺提升ToC业务，又能给客户赋能。
余海峰总结谈到，数字化转型是一项系统工程，需要整个产业链条通力合作。从自身来讲，美的能够做到几千家供应商和上万家渠道经营和小B用户，实现一体化运营，美擎工业互联网功不可没。
对于中小企业，他也谈到了几个启发：
第一，平衡投入与产出，对企业经营而言成，任何投入都有可能影响到利润，中小企业要结合自身痛点和潜在收益，来平衡数字化转型战略、资金投入和路线图等，同时也需要结合自身情况业务做整体规划，不能看到一个点就只做这个点。
第二，聚焦业务最痛点，并针对性解决，这样能够提高投入产出，又能给员工传递信心。
第三，转型工具选择关乎成本的问题，选择的工具越精准越好，越标准越好，减少运营工具的成本。
第四，要考虑与链主的协调，链上企业做的一切要和链主进行技术对接，借力。
以下为部分发言实录：
谢谢给我这个机会，在座都是企业家，在全球经济逆风前行的当下，企业家怎样去做？如何解决不确定性问题？我一直认为都是需要通过工具革命做更科学的决策，这是我们一直秉承的理念。我们做的一切，所谓数字化转型也好，还是其他手段也好，最终都是需要给到企业管理团队更加科学地做决策的工具。
美云智数是属于美的集团旗下企业，一切数字化前身经验都是从美的过去十多年数字化之路总结出来的，基于这些业务实践，美云智数在2016年成立之后不断地吸取40多个行业经验，集成数字化业务能力对外输出，美云智数打造的美擎工业互联网平台也获得了工信部“双跨平台”荣誉。
借助该平台，集“制造业知识、软件、硬件”三位一体，不仅自主搭建起研发、制造等领域的工业软件，还在硬件方面全面整合了美的的自主硬件产品及解决方案，形成软硬件一体的“灯塔工厂”建设与实施能力，美云智数实现了对外的能力输出和赋能。
他指出，结合实践美云智数自有三个发展“曲线”：“第一曲线”是依托美的发展经验，为大型企业、链主企业制定整套解决方案，这些企业自身有意识和资金，但方案存在定制化、不易复制的问题，针对广泛的中小企业很难推广，于是美云智数开始做了“第二曲线”，把解决方案产品化和标准化，延展至以链主为中心的上下游，走到中小企业；“第三曲线”就是面向更多的小微企业和更宽的市场，以及产业互联提供工业软件及SaaS服务。
怎么看待中小企业的发展？中小企业是腰部力量，现在政府以政策拉动，通过链主牵引，再加上合作伙伴的参与，聚力把大部分中小企业管理提升到一定的水平上面去。针对中小企业数字化转型难的问题，各地政府也正在积极落实政策，帮助中小企业转型升级，例如江苏省“智改数转”、浙江省“未来工厂”、广东省制造业数字化智能化转型等。以广东为例，政府对企业数字化政策就是非常给力、补贴力度很大，3年投入百亿级补贴数字化车间、数字化工厂。
在经济下行情况下，我们发现企业对数字化转型升级热情不减，可以说更是热火朝天去做，因为如果现在不改的话，和链主协同，做质量和效率，都是无法通过现在人工手段、单独去做。
作为传统制造业转型升级的典型代表，美的集团也经历了转型“阵痛”，在2010年的时候经济挑战不比今天少，那时候白电家电下乡红利结束，家电市场一片红海，如何在红海中取胜？那时我们规模已经做到了1000亿，但发现规模大、利润率很低、资金周转率很低，所以必须要改革。
美的当时九大事业部各自为政，各种系统、流程、数据模型不统一，没法快速去做整个集团判断和决策，怎么把业务标准化、流程标准化、数据标准化、系统标准化、决策标准化成为当务之急，这几个事情一旦做下来之后，后面用工业互联网的方法把更多的数据连上来，之前我们做的都是经营数据（IT），但是我们要把OT数据再往上接，也踏上了工业互联网这条路。
当然在数字化管理的方向上，工业互联网连接的不只是设备，还有物料、人、系统、数据、流程和产业链的上下游，并且需要在信息化、数字化的基础上推动智能化。余海峰指出，信息化和数字化合并之后美的还做了很多变革，例如为避免中间过程造成浪费，开始做以销定产，通过T+3，以销售预测再定生产计划，通过生产计划再决定供应链上游采购；在制造环节里面大力推精益管理，推自动化、智能化提高工厂效率。比如说顺德一家工厂，由原来的60人变成今天3个人去管理，这样效率就大大的提高。
做完这个事情之后发现，我们不能只做降本增效，还要做开拓市场，今天美的做到3000多亿，那怎么做到3倍营销的变化？就是不断满足消费者需要，这个时候对市场和用户进行数字化运营，数字化企划、研发就出来了，有了数字化研发，我们还需要知道市场上需要什么产品，技术能否达到这个目标，所以我们提前做研发、做储备，通过IPD流程把整个产品推向市场，这是第二步，其实是全面数字化和流程里面价值链拉通做的事情。
第三步就是拉通供应商和销售渠道上下游，这样才能真正实现降本增效，我们把工业互联网概念往外扩，也就是产业互联，全面生态系统的数字化，把质量前置，在供应链前端严格把控品质，不要等到物料送到工厂检测才发现来料不及格，这样也会影响效率。现在在采购时就非常清楚，也就是现场品质能够反映到供应商的采购份额。供应商的库存量和物流效率一一在线，全连接在链主平台上，通过工业互联网连接到上下游，整个链条的效率、质量、成本都得到很大的改善。
第四步是数字美的2025，我们不但只是做ToC业务，还要做ToB业务，比如说库卡机器人，发电机对工业赋能，所以对ToB和ToC合并在一起，通过ToC沉淀再去推动ToB业务增长，反过来ToB形成软硬一体整套解决方案，帮助我们的客户赋能。
数字化转型是一项系统工程，需要整个产业链条通力合作。从自身来讲，美的能够做到几千家供应商和上万家渠道经营和小B用户，实现一体化运营，美擎工业互联网功不可没。
对于中小企业，我认为有几个启发：
第一，平衡投入与产出，对企业经营而言成，任何投入都有可能影响到利润，中小企业要结合自身痛点和潜在收益，来平衡数字化转型战略、资金投入和路线图等，同时也需要结合自身情况业务做整体规划，不能看到一个点就只做这个点。
同时聚焦业务最痛点，并针对性解决，这样能够提高投入产出，又能给员工传递信心。如果你是以销售为主的企业，可能就要解决怎么做对市场，做对产品，怎么让供应商协同，这样可以解决安全库存和效率问题；如果以制造效率为主的，可能在智能制造方面发力，像灯塔工厂，这是智能化、自动化、信息化最佳的体现，提高整个生产效率。中小企业就要发现自己最痛的痛点，从小点做起，不要做的很大，从一点做起来。
第三，转型工具选择关乎成本的问题，选择的工具越精准越好，越标准越好，减少运营工具的成本，比如说采购相对标准的工业软件，用成熟的管理方法，现在有很多云端的软件，通过这些软件去着手。
第四，要考虑与链主的协调，链上企业做的一切要和链主进行技术对接、借力，比如数据模型、流程，交互标准做互动，使得产业链发展。同时也希望通过外部的力量以及政府政策的推动，多方合力之下，中小企业迎来另外一个春天。
