22日，挪威商学院战略学教授Carl F. Fey,BI在2023大湾区科学论坛“企业创新与科技合作”圆桌论坛上表示，创新对于（企业）高质量发展很重要，而且最重要的是要从不同的地方获得知识。“比如说要向外看，向外学东西，但是从内部也要开发东西，很多大公司对于创新都有很多自己的规则。但是我觉得需要有一定的灵活性，有允许一些例外的存在”。他同时强调，创新要取得成功，不能是个人运动。
挪威商学院战略学教授Carl F. Fey
谈及扁平化管理时，Carl F·ey举例表示，多层级对于创新是一种阻碍，扁平化让大家非常自由的交流信息。“作为个人，我们要和其他人来分享，但是一个层级机制有时会阻碍这种分享。”他指出。
以下为发言实录：
张燕冬总裁：我们还有一位嘉宾Carl F·ey，他是挪威商学院的教授。您的调研很多关于管理实践方面的工作，您介绍一下中国和挪威的公司吧。
Carl·F·Fey教授：很高兴来到今天晚上的分论坛，尤其是谈到，创新对于高质量发展很重要，我的调研包括了200多个中国公司和100多个外国公司，我采访很多高管，我想分享一下我的发现。
第一个关键发现最重要的是要从不同的地方获得知识，但是同时你要从公司内部来开发出新的知识，做好管理。创新要取得成功，这不能是一个个人运动，比如说不能是跑步，而且应该是像足球一样的集体运动。不是说你的公司每一个人都要同步进行学习。
第二个发现，要有一种企业文化鼓励大家冒负责任的风险。因为不可能所有的城市都是成功的，只要你从失败里面学到东西，那也是值得的。面临创新有很多紧张的压力，比如说要向外看，向外学东西，但是从内部也要开发东西，很多大公司对于创新都有很多自己的规则。但是我觉得需要有一定的灵活性，有允许一些例外的存在，比如说要真正听一听客户期待什么，而不是自己从绝对自己从内部研发什么东西。我们要关注来自一方的压力还是多方的呢？
另外一个关键方面，就是我们认为要同时兼顾中国，由于中国文化里面的阴阳调和等等，我觉得中国人的执行是很强的，因为中国文化里面强调中庸，可能经常说“A很好，B也不错”，我们就博取众长吧。
给大家举两个例子，第一个是来自长城汽车，他们认识到其中一个挑战就是分享知识很重要，他们发现中国公司在垂直的信息流是非常出色的，但是在横向的信息流是没有那么好。也就是说横向的部门之间的协同和知识分享没有那么好，比如说你是一个技术部门的人，你和一个销售的人，比如说跟人力资源的人坐下来应该好好的聊一聊，比如说你用钉钉软件分享信息和知识。
第二个例子，VRPK，这是一个很有名的线上教育平台，它是一个女士创立的，她叫Sunday，她在美国康乃尔大学读MBA，她对扁平化管理非常感兴趣。她发现中国公司的层级非常的多，多层级对于创新是一种阻碍。她不想这样子，所以就想扁平化管理。但这样也有新问题，比如说他们会对一些线上客户提供很多福利产品，但客户有时候说想直接向主管反映一些问题。比如说这个会议绕过经理向主管反映问题，这样会让主管很失望。有时候让管理人员想说“到底有多少人在我手里归我管理呢”？有时候招一个大学毕业生来管理一些领域，过于扁平化也有问题，后来他们决定折中，每周有一个固定时间决定，扁平化让大家非常自由的交流信息。
我想说的是我们全世界面临的挑战都是大同小异的，可能一些解决方案效果非常适应当的情况。
张燕冬总裁：非常感谢，确实Carl F·Fey的分析，你的观察touch了很多方面，首先你讲到的它不是一个单独的个人创新，它是一个系统工程，无论是内部还是外部，无论是它的结构还是它的灵活性。在案例当中，你提到了两个，一个就是中国的公司VIPkid communication没有问题，就是Halraky（音）的结构，hallyventer（音）的communication有问题，还有你提到扁平化的组织结构，扁平化的组织结构虽然有效，但是也解决问题，我觉得你说的是包罗万象，我现在想知道，你这个观察有没有一定的逻辑关联？
Carl F·Fey教授：这个逻辑关系的话，我刚刚谈得很多，都是关于分享信息、捕捉信息，这是一个集体的运动，要一个组织里所有人都要参与。作为个人，我们要和其他人来分享，但是一个层级机制有时候会阻碍这种分享，比如说一个经理每6个月去一次厂房里面去走一圈的话，可能并不能很好的了解一些信息，不能说像每天日常进行一些沟通交流。
还有对客户和对外最多的人员可能会有很多好的想法，但是他们要有机会来跟比如技术人员来分享，来反映一些情况，我主要传递的信息就是把所有东西放在一起，我们要确保人人参与进创新来。还有在一个公司内，知识要在所有人之间传递。
张燕冬总裁：谢谢，你觉得中国公司能采取哪些管理的实践，来实现最大化的创新呢？
Carl F·Fey教授：我们刚刚提到了要分享信息，当然其他还有很重要的，比如再给大家一个例子，我之前在宁波生活过，宁波的方太系统是做厨具的，非常有名，比如他们做洗碗机，可以放到水槽里，方太想做洗碗机的时候他们决定有两个团队，一队做传统的洗碗机，第二个团队做一个新式的洗碗机，也不知道做出什么来了，这样就在两个团队之间形成了竞争。很多公司他们可能做创新只有一个团队，但是方太会做两个团队。
第二个就是研发完全的新型洗碗机的团队最后是胜利了，因为他们尝试了很多，比如在洗碗机里面总是有很多的灰尘，不知道哪里来的，最后发现，你洗蔬果的时候，中国人会把蔬果放到洗碗机里去洗，那洗多了之后，就会有很多的灰尘。有的人会说，你就不该把蔬果放到洗碗机去洗，但是这个团队决定了我们要适应这种需要，当然输了的那一队虽然失败了，但是研发出了很好的节水技术。
最后，方太的CEO就把输了的这一队其中的技术人员放到最后赢了的团队里面，所以这个创新实践还有解决方案等等，这样是一个成功的办法。
张燕冬总裁：非常感谢，Carl的分析非常生动，而且也给我们很多启发性的东西。
张燕冬总裁：非常感谢，解释得非常好，下面我们问carl最后一个问题，对于国际的合作，怎么样能够更有效的促进创新？有什么建议？谢谢。
Carl F·Fey教授：首先当然我们需要更多的国际合作，过去几年，因为有疫情，我们互相旅行受限制，比如如果说我病了，我得了癌症，我的小孩可能他不会关注说这个能治疗我的癌症的方案是中国还是美国，还是欧洲的科学人员发明出来的，只要我能被治好就行。
我觉得面对面的交流是不可替代的，我们这几年可能会经常觉得说在线上见面也可以，但我觉得，只要有机会的话，我们还是应该更多的线下见面。
张燕冬总裁：face to face。
Carl F·Fey教授：对，我觉得面对面的交流非常重要，我还要提到在开放创新里面，在有些公司，比如说中国的小米，他们非常注重开放创新，但是有一些可能就稍微保守一点，没有那么开放。
为什么可以做到开放式的创新呢？那是因为我们创新的周期越来越短，可能比如说这个信息已经公开的话，或者要投产的话，它已经过时了，所以开放式的创新越来越多是一个大趋势。还有就是保留你的行业秘密的话，我问了很多公司，比如说很多公司他们有了最新的研发成果，他们反而不急着申请专利，因为你一旦申请了专利，反而会被有些人看到。
张燕冬总裁：谢谢，非常感谢Carl，讲得很好，下面我想开放一个问题，有没有人要提问？简短一些，谢谢。
提问：各位好，我是HUSG的research fellow，因为我自己也在做经济学相关的研究，但是我们也会在研究中研究很多，比如绿色金融，刚才各位提到的，就是一些很创新的问题，但是其实我感觉是没有跟业界有一个非常紧密的连接。
比如我们是做CCER的研究，因为你也是《财经智库》的负责人，我觉得可能目前的现状就是，我们进行的绿色金融或者绿色经济，各位如何让业界和学界的联系更紧密？有什么建议吗？
张燕冬总裁：业界和学界，也就是说企业和学界更紧密的联系，你们有什么建议？
张燕冬总裁：不知道您是否满意？
Carl·F·Fey教授：我说两点：第一、像我这样的教授来说，就是我们教授很擅长教授知识，但是怎么教授可以应用的知识方面就表现没有那么好。我觉得我们在引导学生的时候，可以让他们更关注一些关联性更强的问题，我觉得我们需要更多的互动，各种形式的互动，其中一个就是企业更主动的参与项目的研发和对标。对于很多研究机构来说，他们可能只关注论文，比如说怎么样能够在知名期刊发布，怎么样能在媒体上得到报道。
张燕冬总裁：谢谢！我们时间已经差不多了，最后我想让我们的每一位嘉宾对我们这个环节用一句话作总结，关于企业创新和合作。
Carl·F·Fey教授：创新最重要的驱动力是向外获取知识，创新是一个团体运动，不是个人运动。
张燕冬总裁：非常感谢四位嘉宾和各位的参与！对四位嘉宾精彩的演讲，我们再次给予热烈的掌声，以及跟线上线下的朋友们道声晚安，明天我们的论坛继续！
