8月29日，中信证券（600030.SH/06030.HK）发布2014年中期业绩，公司净利润同比接近翻倍，在股票市场行情乏善可陈的背景下，中信证券不俗的业绩引得市场为之侧目。根据中报披露，按照可比口径，中信证券资本中介业务的收入占比提升至32％，而创新业务占用公司可运用资金超过九成。

近年来，通过证券行业主动创新及监管层对行业进行松绑，整个证券行业过度依赖股票市场生存的状态逐渐改善，以中信证券、海通证券、国泰君安等公司为代表的证券公司的收入结构正悄然发生着改变。

9月5日，在位于北京亮马桥路的中信证券大厦10层，中信证券总经理程博明接受《财经》记者专访，剖析中信证券近年来的业务转型，以及面对新的监管和市场环境，中信证券创新发展的方向。

作为中国内地市值最大和综合能力最强的券商，中信证券近年的业务创新和转型多领行业之先。程博明坦承，业务转型仍属证券公司基础功能的恢复，证券行业只是“止跌企稳”，未来的发展方向关键要看“谁拥抱实体经济更紧密，谁就能在竞争中脱颖而出”。

转型创新

《财经》：上半年A股市场走势难言乐观，中信证券传统业务仍然取得了较快发展，这得益于哪些改变？

程博明：这是近几年战略转型的结果。2010年，为解决公司“大而不强”问题，我们提出“卖方积累资源，买方实现收入，两者循环促进”的商业模式，通过加强买方业务投入提升盈利能力。

2011年，在H股路演中，考虑与国际投行接轨，让国际投资者更清晰地理解和认识中国券商的业务，我们将中国证券公司的业务类型由传统的投行、经纪、资管和自营四大牌照业务重新划分为三类，一是传统中介业务，单纯提供服务、不占用资本金，包括投行、经纪、资产管理和研究； 二是资本中介业务，占用资本金、主要以服务客户为目的、风险暴露较低，如融资融券、做市等；三是资本型业务，占用资本金、主要以投资为目的、风险暴露较高，如自营、PE投资等。

这也是中信证券首次在行业提出资本中介业务的概念，经过三年的发展，资本中介业务已成为行业发展新的驱动力。

我们仍然处于转型的路上，中信证券内部提出“三个期”，即“传统中介业务处于转型期、资本中介业务处于投入期、国际业务处于布局期”，我们还有许多工作要做。

《财经》：上半年按可比口径，中信证券资本中介业务收入占比为32％，收入结构有所改善，这是创新业务布局带来的变化吗？

程博明：中信证券的创新业务收入主要集中在资本中介业务方面，具体在各个业务线都有体现。

股权类资本中介业务方面，公司为客户提供包括约定购回式证券交易、股票质押式回购、市值管理等股权管理服务；面向机构客户开展结构性产品、股票收益互换、场外期权等柜台衍生品业务。此外，我们将大力发展做市交易类业务。

固定收益产品方面，公司进一步提升产品创设能力，大力发展固定收益类资本中介业务，具体包括：推广报价回购业务等创新产品；继续推广自主品牌财富管理产品；提高产品设计及销售能力；开展做市业务，满足客户风险管理、投融资等业务需求。

大宗商品业务方面，公司已获得开展黄金等贵金属现货合约代理和黄金现货合约自营业务资格并在上海黄金交易所开展贵金属交易业务，在上海清算所开展航运指数等交易，在北京等地开展碳排放权交易业务并探索 CCER（中国核证自愿减排量）业务机会。同时，公司将大宗商品现货合约纳入挂钩标的，为客户提供管理大宗商品价格波动的手段，加强公司在大宗商品市场方面的金融服务。

《财经》：我们注意到上半年公司房地产金融业务推出了首单REITs产品，为公司带来超过20亿元的收入，但是否只是创新性质的一次性收入，类似一次性收入如何持续？

程博明：在外界看来，上半年我们的REITs取得了超过20亿元的收入，但为了准备这个产品，中信证券从2007年就开始筹划，期间不断根据市场环境的变化进行调整，并且与监管部门取得持续的沟通交流，历经七年时间终于推出。这并不能看做是简单的一次性收入。目前，中信金石已经储备了不少类似的产品，业务的持续性是有保障的。

最近几年，资本市场的回报逐渐下降，但仍比较平稳，资产配置带来的收益不如前几年那么高，公司创新类业务的收入有所提高。但值得警惕的是，市场综合收益率水平仍在下降，这就要求我们要推出一些非传统、非标准化的产品或业务。而且，如何保证非标准化的产品或业务具有可持续性将考验中信证券的经营能力。

针对这种情况，中信证券提出“4+4”的法则，即一个创新的项目需要4年的筹备期，再过4年才能够贡献收入。目前，中信证券在各个业务条线都在储备合适的项目，以使“一次性收入”能够可持续地释放业绩。为此，中信证券在项目的筹备和发展期，不去考核团队的收入和利润，而是考核业务的市场占有率、团队建设、客户积累等指标，目的就是为了在未来，通过这样的准备为公司带来可持续的收入。

提升四大能力

《财经》：由行业提出全面创新已有三年时间，现在行业创新处于什么阶段？正在进行的创新解决了哪些问题？

程博明：在进行全面创新转型之前，整个证券行业主要围绕着股权市场开展业务，现在行业推出的创新业务为证券公司拓宽了业务空间，恢复证券公司投资融资、销售交易、资产管理以及支付结算等基础功能。创新转型处于恢复功能阶段，从各家披露的业绩来看，证券行业初步企稳，逐渐边缘化的趋势得到遏制。

证券公司功能的恢复说到底是要跟实体经济紧密地联系起来，各种各样的产品无非是为实体经济提供融资工具，提供风险管理的工具，提供财富管理的工具。谁先想明白这点，谁就能率先拥抱实体经济，谁就能在竞争中取得优势的地位。

据我了解，业界对于创新的理解比以往更加深刻，都意识到创新的必要性，通过近几年的业务拓展，证券行业亦尝到了创新的甜头，这可能是行业创新发展带给大家最好的体验。

《财经》：在创新发展服务实体经济的过程中，中信证券在哪些方面还需要提升？

程博明：自从监管层明确了对行业放松管制之后，中信证券一直要求各条业务线积极准备业务拓展，不能被动等待监管部门去除业务的枷锁，而是要主动筹备。目前，我们对公司内部提出四大能力的提升，包括客户关系管理能力、定价与销售能力、投资与交易能力、负债和流动性管理能力。

一直以来，中信证券的客户体系散落在各个业务线，现在我们要加大业务协同职责，梳理出一些横跨三条业务线以上的客户，作为战略客户，以便对客户进行协同服务，用全产品链和综合解决方案的方式深度挖掘客户需求。比如说，现在大型央企的IPO项目逐渐减少，但这些企业有很强的并购需求、市值管理需求和年金管理需求，这些客户需求是IPO之后衍生出来的，靠单一业务线已经不能满足，而其他业务线因为没有资源亦不能覆盖这些需求，这就需要我们提供综合服务满足它们，希望中信证券能够从“老业务中开出新芽”。

其次定价与销售能力的提升愈发迫切。原来的投行业务侧重于发行人，找到合适的发行人，承销基本不愁。现在随着发行体制改革向注册制演变，可以预见，未来投行业务看中的将是定价与销售。

第三，创新发展对于证券公司本身的投资与交易能力提出了更高的要求。现在证券公司融资渠道进一步拓宽，能够融到更多的资金，但拿回这些资金需要进行资产配置。以中信证券目前3.1倍的杠杆来说，在市场收益率逐渐下降的背景下，如何将资金配置到更高收益、更合理的风险资产中去，已经成为当下中信证券面临的难题。

第四，可以看到创新业务对于资本金的占用十分巨大，公司的负债和流动性管理水平是否适应业务发展显得尤为突出。目前公司利差类业务需求刚性增长，资金使用趋于固化，而证券公司的融资工具相对有限，并且已使用较充分，增量空间相对有限，且成本偏高。这对公司负债和流动性管理能力提出更高要求，公司在这方面已经做了相应准备。

但是证券公司在流动性管理方面存在先天缺陷：比如四大国有银行还不能对证券公司进行同业拆借，银行间市场的债券质押式回购规模受限（中信证券甚至比中小型城商行的额度还低）等等，这些先天劣势造成了证券公司管理流动性风险的工具缺乏，在“钱荒”的情况下，证券公司的流动性更加捉襟见肘。证券公司目前已经是服务于实体经济的重要力量，我们希望监管机构能够取消对证券公司的歧视性监管措施。

《财经》：你也提到整个行业的杠杆率随着创新业务的发展整体有所提升，对于杠杆的提高和使用，你有怎样的思考？

程博明：这点很重要。近年来，证券公司可以通过发行公司债券、次级债及收益凭证等工具进行融资，拓宽了证券公司补充资金的渠道。

不过，证券公司融资成本并不低，以中信证券为例，平均成本在5％左右，而随着资本市场的收益率逐渐下滑，将考验公司资产配置的能力。目前，中信证券的负债合计超过了1000亿元，如果继续增加杠杆率，融到资金如何使用，如何将它们配置到更高、更合理的资产上去是值得思考的。

证券公司增加杠杆率一般要具备两个先决条件。首先，公司必须具有非常强的定价能力，对于一些非标准的产品的估值要十分精确，并能根据市场的变化进行实时的估值；其次，公司有没有培育一批成熟的机构投资者，在公司需要出售这些资产时需要有机构来接盘，这些将依赖公司的长期积累和自身能力的提高。

持续增加杠杆率，对公司管理流动性风险的能力有很高的要求。目前证券公司的短期资产配置较多，存在一定程度的期限错配风险。如果证券公司面临系统性或政策性的风险时，能否将持有的部分资产变现存疑，届时证券公司的融资渠道是否畅通存在不确定性，一旦所有的融资渠道全部封闭，证券公司将面临很大的流动性风险。对于杠杆率的使用，任何公司都要做好流动性不足的风险准备。

提高资源效率

《财经》：应该如何协调公司内部业务条线进行资源共享，建立合理的协调机制？

程博明：中信证券的竞争力在于我们的综合优势，业务线齐全，平台跨度较大，而综合优势的确立与各业务之间的协同密不可分，这对公司资源整合能力提出更高的要求。

长期以来，中国金融业是分业监管、甚至是分业务监管，公司是依据监管要求形成的现有业务结构，基本是块块管理，而在实际服务客户过程中，往往需要按照客户、牌照、人力和资金等条条来配置资源，这就要求公司建立合理的协同机制。

我们正在梳理相关问题，从组织架构、职责边界、考核导向等方面完善机制，促进公司内部资源共享，提高资源使用效率。

《财经》：能否举例介绍已经实施的业务条线整合与资源分配？

程博明：以经纪业务条线为例，以往经纪业务总部实际上是一个业绩考核和合规、风险管理的部门，各个营业网点就是单一的股票、基金经纪业务分支。

现在公司经纪业务总部的功能发生了变化，由单一的考核管理和营销督导，转向产品创造，协调各部门资源等。而营业网点已经转变成公司所有业务的支点，承载中信证券所有的业务，包括投行业务、资管业务等。这个变化促成营业网点的业务出现了爆发性增长。现在各个网点能够为企业进行融资，为高净值客户提供合适的金融产品，能够接触到当地的企业和政府，满足它们的需求。

原先证券公司营业网点的收入几乎全部来自于客户买卖股票、基金等有限的产品，现在这部分收入只占营业网点的50％，其余收入来自于网点开展的其他各项业务。

此外，中信证券将各区域的经纪业务网点成立为分公司，聚集各个网点资源，业务拓展能力明显得到加强。