外资水企沉浮

2014-11-03 14:01:00

2014年7月24日,光大国际宣布,以9200万元收购法国威立雅水务集团(下称威立雅)在中国青岛持有的污水处理项目全部权益。这一“套现”之举,就被业内人视为威立雅收缩中国业务。

威立雅是进入中国最早、拥有水务项目最多的外资企业。回望其扩张版图,自1997年进入中国,与天津市政府合作,拿下凌庄水厂改扩建与20年特许经营合同,此后十年间,又先后获得上海、北京、成都、乌鲁木齐、兰州等全国29个水务项目。然而,近几年,威立雅等几家外资水务巨头对中国各地的水务项目招投标不再热情,很少参与竞标,业内甚至出现了外资水务将退出中国的猜测。

外资水务公司进入中国,带来行业的整体进步与规范,也促使中国水务市场发展从最初的盲目无序趋于理性。在业内人士看来,如果“退出中国论”成真,对于中国公用事业市场化的行业规范和充分竞争绝不是一件好事。

冒险家的乐园

2000年左右,中国各地政府掀起一股招商引资热潮,各地对新成立的招商办有一项外资利用能力的考核指标,这种特殊性也为外资大举进入水务领域提供了先天契机。

水务是重资产领域,对投资要求极高。一位国内水务公司负责人称,外资融资成本低,中国企业贷款利率上浮,且有其他费用,如此算来,资本利率约占9%-10%,而威立雅的资本运作模式可做到3%-4%。换算到具体项目上,国内企业估算有10%左右的利润率才介入,而外资认为7%-8%的利润率就敢出手,威立雅甚至可降至5%。

以威立雅为例,外资多为参股各地自来水公司,大多不占据控股地位,但会牢牢掌控运营权。资本投入上,更擅于寻找优质的合作伙伴,光大国际、中国平安、中信泰富、嘉里建设等中国资本机构都助力其在中国攻城略地。

因此,底气格外足的威立雅,比苏伊士环境集团等其他外资更为激进。“高溢价”模式是其重要的“王牌”。2002年就以上海项目小试牛刀,以净资产3倍的溢价收购了上海浦东自来水公司的50%股权。

至2007年1月,威立雅又以17.1亿元中标,获得兰州供水集团的45%股权,净资产溢价达280%,远胜出对手中法水务投资有限公司(为苏伊士在华合资公司)、北京首创股份有限公司(下称首创股份)分别为4.5亿元和2.8亿元的报价。当年,威立雅又以高溢价模式,接连拿到海口、天津等两个项目。

谈及兰州一役,威立雅中国区副总裁黄晓军曾总结,兰州供水项目的价值在于对西部周边区域的影响,这是威立雅在中国布局中很重要的一步棋。

业内人士分析,威立雅试图通过个别项目“高溢价”扩大在华市场影响力,布局重点城市,借此打开周边区域市场,又在其他项目上通过成本核算来平衡收益,实现其“从点到面”战略,进而保持在华市场占有率。

然而,“高溢价”模式引发诸多同行的不满与排斥,认为这是过度恶性竞争,容易破坏行业规则。

开源水务投资有限公司总经理周欣平认为,高溢价项目的更大隐患是高收益带来的高风险,很容易导致项目最终执行不到位,并在政府与企业之间发生纠葛。

这种担心很快成为了现实,外资在华的“水土不服”也逐一显露。

管理“死角”

理论上,外资可以做到高效率的垂直化管理,但实操中往往没有足够的管理集中力,去管控到每一个项目的边界,会留有漏洞和盲区。

在天津泰达威立雅水务有限公司(下称泰达威立雅)接收外水遭环保组织举报后,天津泰达投资控股天津有限公司(下称泰达控股公司)办公室主任邢荻告诉《财经》记者,该公司控股天津泰达威立雅,但不介入其具体运营。泰达控股公司直到环保组织举报后,才知道有违规接收外来污水这回事,“大感意外,至今都很尴尬”。

据泰达威立雅内部人士透露,接收外水一事没经过董事会的团体决议,而是由公司内部经营层人士决定。按合资协议,公司的实际运营管理权在法国威立雅水务集团。法方应委派总经理、分管运营副总经理及财务经理等三人。

在泰达威立雅与某送水企业2011年签署的一份外水处置协议上显示,代表公司方签字的人名为“王涛”。王涛为泰达威立雅原分管运营的副总经理,因个人原因2013年已离职,该职位系由法方委派。

在环保组织举报之前,法国威立雅是否知情尚不得知。上述内部人士透露,王涛的继任者法籍人乔睿仍力挺收取外水。

按照财务惯例,泰达威立雅的年度财务情况要分别向母公司呈报,并将当年的净利润按股权分红。邢荻表示,该公司上报的是财务汇总收入,通常注明每年共处理污水量,核算每吨水的收益,进而换算到净利润,分不清哪一笔是市政管网来的污水处理主业,哪些是外水收入。

无论威立雅总部是否知情,天津事件都暴露出外资管理不善及责任心缺乏。因为,如果母公司知情,就是知错犯错从事“灰色”生意;如果是子公司未走正规程序,自行签订合同,则企业凸显垂直化管理末端有“死角”。

据一位原外企高管分析,外资水务全球化的管理模式是派驻高层,来管理大区公司以及在华总公司,分布在各省市的水务子公司也受其管辖,由于本土化需要,基本选用中国员工,高层也任用中国人,辅以严格的法律框架和流程控制。但是,这很难摆脱人员组织结构的“入乡随俗”。而更重要的原因是,“中国各级政府在环保意愿上始终支付很低,能省就省,能混就混,外资在中国很快也学会了。”

而越是市场化越应给子公司放权,让子公司为自己的行为承担责任,这也是现代管理的通行做法。但是,“垂直化管理是一把双刃剑。它既可以保障公司自上而下执行力很强,但捂住缺点的能力也超强”。北京大岳咨询有限公司业务总监毕志清认为,垂直化管理一定要让外部信息充分公开,才能形成正向约束。

市场变局

中国的水务市场已发生变局,国内企业开始领跑。

一些国内企业,被资本市场认可为信誉好的优质客户,融资成本降低,以北控水务集团有限公司(下称北控水务,00371.HK)为例,融资的综合成本不超过5%,与外资相差无几。其次,管理、用人本土化,以及鞭长莫及的垂直管理模式弊端,使外企优势也难以凸显。

市政水务相比其他环保产业,技术密集性本身不强,而且早年外资带来的技术很快被中国企业学会并广泛应用。“水质的深层次处理才考验更强的技术实力,但目前主要是供水、排水达标这种市政水务,国内企业与外资同台比拼的是同等技术下的经济性。”北控水务技术中心副总经理薛晓飞说。

中国水网的统计数据显示,截至2013年底,水处理总能力约为1322万吨/日的威立雅,已被快速增长的北控水务赶超,位列国内第二,而位列第三名的首创股份也距之不远。此外,以桑德环境资源股份有限公司为代表的民营资本也驶入了快车道,在水务市场上盘踞一席之地。

威立雅在华污水处理项目在过去五年里,增量仅为几十万吨,而北控水务已经增量1500万吨,超其百倍。

外资的核心优势是精细化管理带来的运营优势。这种精细化管理,可体现在大数据的应用,以及在旗下众多水厂中形成区域管理模式,即针对一系列、不同类型的水厂实现管理优化,进而通过成本控制带来运营上的巨大收益。然而,这种优势在发达国家会凸显,但在中国尚不成熟的现有环境下还难以充分发挥。相反,国内企业深谙国情,更娴熟于政府关系与公关手段。

受2008年及之后持续的金融危机影响,外资的全球市场战略发生了重要调整。这种战略调整的表现是,至少不再投资不擅长的领域和项目,因而对中国新的水务项目更为审慎。

2012年,威立雅全球执行副总裁、亚太区CEO穆桥石曾表示,2011年中国市场业务占全球业务的4%,希望逐步调整发展到6%。同时也期待金融危机的尽快结束,在金融危机结束后的五年里,预计能使这一指标增至10%。

上述目标是基于未来的三大业务重点:能源、垃圾处理(含有毒废物和工业废物处置)、以工业废水为主的水务业务。由此可见,威立雅在业务战略上已有转型,市政供水不再列入重点。

对比另一组数据,威立雅在正值黄金盛年的2007年,宣布全球战略中提及了在华野心:争取未来将亚洲市场业务在集团内部所占的业务比重由不足2%增至10%-20%,并确保中国市场业务实现两位数的高增长。

不过,中国水务市场的市场格局仍处于碎片化,中国水网研究院的统计数据显示,中国水业市场化的集中度不高,目前中资、外资企业所占市场份额均不高。2013年排在首位的北控水务,供排水能力在市场占比也仅为2.75%。

对于威立雅来说,“综合全国水项目,一定是盈利的,但收益率很低,远没有达到预期回报”。清华大学环保产业研究中心副主任薛涛表示。

此外,随着公用事业的市场化进一步放开,未来的竞争将会白热化。中国水网3月发布的一份产业发展报告预测,五年后,包括水务领域的中国环境产业可能会出现240家上市公司,以重资产和区域环境综合服务集团为拉动,以细分领域专业化提供商为纽带,形成环境产业金字塔结构。

社会环境对外企也不利。比如,兰州4月自来水污染事件发生后,多有舆论指责外企实行双重标准。其实,每个国家的环境标准不尽相同,进入一个国家后,符合这个国家各项标准是外企的第一要务。薛晓飞举例称,对来华外企而言,中国自来水项目有106项指标,那就没必要执行欧盟的200多项指标。

另据业内人士透露,目前,部分地方政府“点名”不愿让外资介入水项目,最大的顾虑是外资接手市政项目后,与当地民众容易产生矛盾,进而影响到地方政府形象。

外资的市场作为如何,尚有很多不确定性。在业内人士看来,如果外资撤出中国,对中国水务领域绝对是一笔巨大损失,“弊远远大于利”,“有人从民族主义情绪上戴上有色眼镜看外资,以为威立雅在中国瞎搞,应该重新交给中国政府和企业自己干。那样只会更烂,效率更低”。薛涛说。

外资在中国才会使整个行业更规范、更透明和理性,其在资源配置中发挥了决定作用,也为环保及公用事业市场化注入了进步活力。北京大岳咨询公司总经理金永祥说:“中国的市场是‘假市场’,只有外资存在才可能是‘真市场’。如果没了外资,国内市场就成自娱自乐了。”

实习生李妍对此文亦有贡献

《财经》记者 高胜科/文
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