据统计，世界上80％的企业倒闭，都是由于投资决策失败所致。重大投资决策正确与否直接关系到企业生存和发展。

近年来，中国的一些领域投资过热，炼油、化工、光伏电池、电解铝、风电设备、多晶硅、钢铁、水泥、平板玻璃、船舶等行业产能极度过剩。

这种过度乐观的非理性投资方式，不仅使企业及投资者蒙受巨大损失，而且使很多企业经营陷入困局，被迫停产、倒闭或被兼并。

随着竞争的加剧和人工成本、物流成本、融资成本等不断攀升，中国绝大多数行业已结束暴利时代，进入微利时代，企业必须加快转变观念，从粗放管理转向精细化管理，以全新观念来思考如何管控项目投资风险。

深入分析后不难看出，导致项目投资失败的原因主要是缺乏投资风险意识，在项目建设前期，只做可行性分析（经常是可批性报告）、安全评价、环境评价等，对于项目投资可能出现的风险未做认真分析，即不可行性研究分析缺失，主要表现在三个方面：

一、 投资额估算粗糙。项目投资额只是大略估算，缺乏精确数据。项目建设中常超出预算，被迫追加资金，造成项目建设总成本攀升，企业负债高企，有的项目甚至因资金断裂而只能中途停建。

即使项目建成，投产运营后也因成本居高不下而导致企业长期亏损。

二、 缺乏竞争力分析。对新建项目在融资成本、投资成本、专利技术、生产规模、产品差异、原料成本、人工成本、安装成本、装置运行周期长短、产品及原材料物流成本、产品覆盖区域等方面，未与周边的同类在建项目，及在运营企业进行一一对比的量化分析，对新建项目的竞争优势心中无数。

三、 举债发展。时下的中国，似乎是世界上发展最胆大的时代，也是企业最敢于举债扩张的时代。很多企业的资产负债率超过80％，造成经营成本猛增，而且容易出现资金流断裂，一旦市场出现波动，企业便会陷入亏损乃至倒闭。

如何科学决策、规避项目投资风险，曾三次荣登《财富》500强第一名的壳牌集团有着清晰的指导框架和丰富的实践经验，笔者愿以在壳牌的亲身经历，将壳牌项目投资风险管控的方法分享给大家。

多年来，壳牌始终坚持财务保守及理性投资原则，严格把控投资风险。在重大项目投资决策之前，壳牌除了做项目可行性研究分析外，更主要是做项目不可行性研究分析，用不可行性分析管控投资风险。

采用投资额精确估算、竞争力分析、情景规划及风险评估等方法，对项目进行量化分析，最终决策则严格以数据为基础。一般来说，壳牌的投资决策分为如下三个步骤。

精确估算投资额

在当今全球经济微利化的时代，同等经济规模条件下，项目投资额精确估算直接决定未来的运营收益。壳牌在作出投资决策之前，必须完成准确的投资估算以及投资回报率预测。壳牌认为，只有保持充足的现金，做到“手中有钱，心里不慌”，才能在变幻莫测的市场环境中争取主动。

壳牌的投资决策主要遵循三个原则。一是经济形势分析，二是内部因素分析，三是投资规划分析。

所谓经济形势分析，就是指要认清全球经济走势，投资要与全球经济走势相符，并对生产与销售的毛利进行分析。

内部因素分析。目的是保持合理的资产回报率。笔者供职壳牌期间，壳牌的投资回报率一般不能低于7％－8％，而资产负债率则不能高于20％－30％。

壳牌的项目建设通常分为三个阶段，即项目定义阶段、项目建设阶段、项目运营阶段。在项目定义阶段，即投资决策阶段，根据壳牌投资决策原则，要做出±30％、±20％、±10％三次投资额度估算。

±30％的投资额估算为项目机会研究，±20％的投资额估算为初步可行性及基础设计研究，±10％的投资额估算则为最终决策的关键依据。

三次投资额估算一次比一次精确，以保证在投资建设前准确地知道要花多少钱。如果达不到期望投资回报率，项目会立即中止。

以壳牌惠州南海石化项目为例。在基础性研究阶段，±30％的投资额估算为40亿美元，±20％的投资估算结果为42亿美元，而±10％的投资额估算为43亿美元。

根据最后一次结果，该项目的投资收益率达到了壳牌石化行业投资回报率的标准，于是才开始动工建设。

实践证明，南海石化项目的投资结算与项目初期的投资估算十分接近，为42亿美元。这个结果不仅证明了壳牌对投资数据的计算精确度，而且也体现出了壳牌精细化管理的功力。几年的运营表明，南海石化项目也是行业内收益最高项目之一。

2004年底，壳牌与神华宁夏煤业集团签署了联合研究协议，双方约定共同在宁夏开发煤炭间接液化项目，预计总投资约60亿美元。然而，壳牌经过±30％的投资估算和风险评估，认为该项目投资大、风险高，资产投资收益率达不到壳牌的要求，于是在2007年选择退出。

准确定位竞争优势

在全球经济一体化的情况下，除了某些垄断行业或企业，多数企业均面临市场激烈竞争。即使是某些所谓的“蓝海”，也会因为新的加入者而迅速变成“红海”。在这种状况下，企业如果不能找到自己的竞争优势，很可能被市场淘汰出局。

和许多行业一样，石化能源企业的竞争优势也是取决于产品的差异性和成本高低。在壳牌的投资决策过程中，竞争力分析（Competitive Analyses）是一个极其重要的环节。

还是以南海石化项目为例。当时，壳牌对中国大陆同行的正在运营企业、潜在进入者（正在建设的项目）进行了仔细分析，以保证自己在成本及产品差异化两个方面保持领先优势。对竞争对手的分析，详细到它们企业的融资成本、投资成本、生产规模、产品差异、原料成本、人工成本、安装成本、装置运行周期长短、产品及原材料运输成本、产品覆盖区域、每一个装置的专利技术等。

正是通过这种横向比较的竞争力分析，壳牌做到了知己知彼，战而胜之。

情景规划法——不打无准备之战

情景规划（Scenario Planning）最早出现在第二次世界大战后不久。当时，美国空军试图想象出它的竞争对手可能会采取哪些措施，而它又应该采取什么样的应对战略，于是就发明了这种情景规划的方法。情景规划在当初是一种纯粹的军事规划方法，作为一种新的管理工具，情景规划法一开始在企业内并不流行。直到壳牌将它提炼成为一种商业预测工具，成功地预测到1973年的石油危机，才真正开始被人们重视，应用于商业领域。

情景规划是一套在高度不确定的环境中，帮助企业进行前瞻性思考的方法，是一套基于一连串逻辑和经验事实的推演方法。

壳牌每次进行重大的投资决策时都要做情景规划分析，不断地问自己：为什么要做这件事？风险在哪里？对于市场未来不确定性及可能出现的各种情景（保持现状、悲观、乐观）进行一一假设和描述，将可能出现的问题及风险摆出来，列入风险矩阵加以评估和分析，并针对这些假设问题制定出相应的措施。风险一旦出现，便可有备而战，从容应对。

壳牌长期以来的实践证明，这套包括风险识别、风险评估和风险应对等三个方面的风险管理体系行之有效。

情景规划让壳牌脱颖而出。20世纪70年代，壳牌逐步完善了自己的情景规划法。

1972年，壳牌成立了一个“能源危机”情景规划小组，设想一旦世界石油供给发生危机，将会发生什么？企业又该如何应对？一年之后，欧佩克（OPEC）宣布石油禁运政策，这使得没有任何准备的各大石油巨头一片慌乱，但壳牌由于准备充分，成为唯一一家能够抵挡这次危机的大石油公司。

从此，壳牌从“七姐妹”（世界七大石油公司）中最小一个，一跃成为世界第二大石油公司。在1986年的石油价格崩溃前夕，壳牌没有效仿其他各大石油公司大肆收购，而是在石油价格崩溃之后，仅仅用了35亿美元就购买了大量优质油田。奠定了其成为当今世界第一石油公司的基础。

壳牌的情景规划法也让戴姆勒－克莱斯勒、UPS、苏黎世金融服务公司（Zurich Financial Services）等许多公司纷纷效仿。美国《商业2.0》杂志评价说：“没有一个行业比石油行业对危机的理解更深刻，也没有一个公司比壳牌传奇式的情景规划小组更具有长远眼光。”

纵观国内企业现状，项目建设前期通常只做可行性分析，即可批性研究，进行一次投资粗略估算。对于项目市场前景过于乐观，而对于项目风险轻描淡写。由于投资额估算不准，风险性估计不足，许多项目建设中，投资额常常超出预算，出现资金紧张，造成工期拖延，被迫砍掉一些项目内容，或项目中途终止。一些项目一投入运营，就出现经营困难。

结合我在大型国有企业、民营企业、跨国企业（壳牌）、四次参加大型项目建设及国外工作的体会：如果国内的企业在项目前期投入少量资金，像壳牌一样认真、科学地做好不可行性研究分析，克服浮躁情绪，对投资额做精确估算，做好项目竞争力分析，对于未来产品市场进行情景规划，对于可能出现的风险充分准备，然后再作出理性投资决策，那么我们项目的成功概率会大幅度提高，从而走出盲目扩张、举债发展、产能过剩、兼并重组的怪圈。

作者著有《亲历壳牌——企业帝国的经营细节》一书