在中国地产市场进入拐点之际，行业龙头万科地产（000002.SZ）的一系列变革备受瞩目。

10月26日的公告显示，万科前三季度实现销售1490.6亿元，同比增长16.0％，净利润同比增长4.8％，达64.6亿元。在取得不错业绩的同时，公司却继续降低扩张速度，大幅减少拿地，前三季度新获取27个项目，对应建筑面积仅415.2万平方米。

“对于一家企业来说，健康比业绩更重要。”万科总裁郁亮在此前的北京媒体见面会上表示，用业绩的多寡作为标杆来衡量一家企业，属于青春期的思维方式，而“白银时代”的地产就是要告别青春时代。“白银时代”是郁亮对眼下和未来房地产行业的概述，各界公认，此前十余年的高速增长期，是房地产业的“黄金时代”。

郁亮称，今后“要以有无行业发展模式的创新，是否带领行业跟随城市发展，满足城市需要为标准”衡量地产商。

实际上，自从万科将定位转变为“城市配套服务供应商”之后，来自万科一线公司的商业模式创新就层出不穷。今年，万科甚至与百度、腾讯、淘宝等互联网公司展开合作，试水房产众筹和“全民经纪人”等新概念。郁亮公开承诺，今后会把更多资源和权力下放到一线公司，让基层来主导创新。

随着人口结构带来供需关系改变、第三产业比重上升、消费需求升级，中国房地产将由过去的快速粗放扩张转变为平稳、差异和精细化发展，这使更多的新业态和增长点成为可能。

万科各项新举措之间的内在逻辑是什么？在限贷、限购逐步放松之际，为何要加速去化，强化对现金流的管控？“轻资产、重运营”的战略意义何在？转型做商业是否是在追随万达的脚步？

这些疑问之下暗藏着的，是万科转型的起承转合。“如果不去打造一个健康和创新的组织，也许距离万科倒下用不了十年，三年足矣。”郁亮如此回应为何主动转型。他认为，如果能够实现创新发展，万科至少可以安稳地再活十年。

严控资金链

在郁亮看来，行业转型期保持企业流动性至关重要，是谈论其他问题的起点和前提。近期，不少小型房企资金链濒临断裂，中型房企的现金也捉襟见肘，而万科却从2013年起主动降低扩张速度，大幅缩减拿地。

半年报显示，上半年万科开工面积 962 万平方米，同比增长5％，而去年增速是96％；上半年开工面积占全年计划的43％，去年同期占全年56％。同时，万科拿地降幅全行业第一，前三季度仅增加权益建筑面积412.5平方米，期末规划中项目权益建筑面积3879.2万平方米，比2013年底下降13.7％。

一手缩减开支，一手促进现金回流。2014年上半年，在全国住宅销售面积同比下降7.8％的背景下，万科实现14.6％的增长，很大原因是坚持了以价促销的策略，例如所有新项目要求推盘当月实现60％的销售目标，用牺牲利润的方式，加速资金周转。截至2014年三季度末，万科持有的货币资金487.4亿元，远高于即将到期的债务余额，将净负债率下降至26.2％。

这一力保资金安全的理念，可以在郁亮最近的讲话中找到依据。他提出“健康”企业的概念，并举例称，2007年全球各大银行都取得史无前例的好业绩，但当2008年金融危机来到，大量银行破产清算，这说明了“优秀”不等于“健康”。

而对于任何一家想持续经营的企业来说，“健康”比“业绩”更加重要。

2014年以来，各个地方政府争先恐后取消限购，房地产市场却反应平淡。国庆节前夜，各大监管机构联手对房企限贷开闸放水，诸多细节宽松度更甚2008年，导致市场一度欢呼雀跃，有开发商连夜涨价，但是万科一直态度谨慎。

在中报发布时的投资者交流会上，万科管理层传递的信息很明确，往日中国房地产量价齐升的景象，源于发展商的过度乐观和地方政府的超前要求。现在的去库存阶段同样也是一个渐进的过程，仍然需要以时间换空间。

此外，在销售回款之外，融资渠道同样关键。2014年6月，万科率先完成搭建A+H海外双融资平台，为的就是用低成本募资。

一位香港地产PE的投资人告诉《财经》记者，一家房企的利息支出主要有三部分，按照目前的市场行情，信托资金（以前利率是10％－11％，现在是比基准多1个－1.5个点）、银行贷款（基准上浮利率10％）和海外融资（大概4.5％）。相比之下，海外融资成本最低。而万科已有17％的资金来自海外融资，这个比例在今年会提升至20％。

郁亮提出，万科未来的三大战线，住宅之外，还包括消费体验地产和产业地产，后两者万科是后来者，更需要低成本的融资渠道来建立竞争优势。

轻资产战略

和充裕流动性相伴的，是万科的“轻资产战略”。相比“黄金年代”，房企在“白银时代”面临最大的风险是未来土地增值分享不到，收益水平下降，而“轻资产”能使得企业拥有更灵活的资产结构来应对危机。

万科2014年上半年的投资收益大幅增长237.8％，其中有7亿元是处置长期股权得到，这部分收入主要来源于联营合营公司实现的权益利润、股权转让实现的收益、以股权转让形式实现商业资产处置的收益等。

万科董秘谭华杰公开表示，这类投资收益的提高并非属于短期的会计操作，而将会随着公司“轻资产”战略的进一步推广成为经营常态。而作为“轻资产”战略的一个体现，目前万科的小股操盘战略已经在全国推行，全国350多个项目中已经有60余个项目不控股。

中信建投的研究报告称，万科当前的小股操盘战略类似于日本房企在本世纪初面对低迷市场时所采取的“不带资产运营”战略。

回顾日本最大地产公司三井不动产的经验，“不带资产运营模式”的吸引力首先是稳定的管理费，其次是项目收益弹性为操盘方所带来的额外奖励，即操盘方享受的利润比例超过其股权比重，从而能够推动公司IRR和ROE提升。

而这些指标都是投资人最为看重的，对万科的公司估值会产生重大影响。

从万科目前已经实践的小股操盘项目来看，基本摆脱了过去单一项目收益的模式，实现了项目股权收益、管理费、手续费、融资渠道收费等多元的收入，本质上，这是公司管理、品牌、融资等综合实力的变现。

“做轻资产的过程中，我们始终把经营管理权握在自己手里。”郁亮强调说，这个过程培养了自己的队伍、能力和品牌，并且手中的资源比过去更多。

万科2014年8月与凯雷合作，成立商业地产合作平台，也是“轻资产战略”下的一个运作。该平台将收购万科的九个商业物业并长期持有，未来以资产证券化方式退出。同时，双方设立一家商业运营管理公司，负责资产平台公司持有的各境内商业物业招租和运营管理。

一位接近凯雷香港地产基金项目的人士告诉《财经》记者，这与小股操盘的方向一致，万科除了能享受不动产升值之外，还将享受平台小股的经营性收益和物业经营管理收益。成立基金平台，可以收取基金类别的管理性收费，这在国外是比较常见的收入模式。

北京万科总经理毛大庆则在媒体见面会上表示，快速资金周转和做商业地产并不矛盾，“轻资产战略”要求把商业地产通过跟资本市场的结合的方式运转起来，“不占用我太多的资金，我就可以做更多的项目”以及“要做持有性经营，最后万科要培养一个可以自己管商业物业的团队”。

究竟轻到什么地步？毛大庆说，“轻的有一点像凯德，但是凯德是国企，住宅和商业两个轮子可以各转各的，万科的这两个轮子之间不能完全没有关系。”他坦称，新鸿基用了十年才得出一个住宅和商业配比的最佳模式，万科一年多的时间内没办法想得很明白。

“但是只有实践轻资产，才可以踏实地做运营，否则企业背的包袱太重。”

鼓励基层创新

轻装上阵之后，万科的问题是如何为公司寻找新的增长点。

近期，郁亮频繁带队前往新兴互联网公司，以及传统行业巨头如海尔、华为等交流学习。他对海尔张瑞敏的经营理念极为推崇、对华为的成绩大为肯定，称最想邀请凯文·凯利到万科讲座。他的结论是，一个健康的、有正能量的企业，必然是有学习能力的企业，只有这样才能不被迅猛发展的时代淘汰。

最近半年来，万科在各个平台公司上的创新层出不穷，一直活跃在公众的视野中。

譬如业态上的创新。除了主业住宅之外，自2010年万科正式宣布进军商业地产迄今，万科已经在52个城市中获取了约600万平方米的商用物业，形成四大种类的产品线。“我们不是去做另一个万达，”毛大庆表示，“不要在脑子里固化万达模式和万科模式”，万科要在城市转型和配套升级的过程中，去做一切符合城市发展的事情，例如加入养老和医疗概念的、并非传统意义上的商业地产。

2014年5月，北京万科与廊坊国土土地开发建设投资有限公司签订《战略合作框架协议》，宣布进军物流地产。此外，还有对蓝领地产、养老地产和社区配套服务空间的关注。

在谈及时下最热的互联网思维时，郁亮表态说，“万科不会去做互联网，但是要主动去拥抱互联网变化，进一步实现扁平化架构、去金字塔和去精英化，用互联网的工具、组织和方法做好自己的业务。”

近年来，传统企业纷纷牵手互联网公司，核心诉求都是利用互联网技术捕捉更精准的信息，进而改良自己的服务和产品。虽然暂时谈不上颠覆，但互联网也在切实改变着房地产行业。

今年下半年以来，万科已经分别在集团层面和区域层面和阿里、腾讯、百度、平安、搜房等互联网企业展开合作。其中典型的，是基于百度的LBS系统，打造商业地产运营商、商户和消费者商用生态系统。“这是传统行业进入行业分水岭之后，本能的自我更新和自我再生。”毛大庆说。

毛认为， “今天大家蜂拥去找互联网，就像大家当年找新东方一样。”所有人都意识到要跟大数据结合，不结合就会失去先机。但是如果问及今天的信息技术的结合，对于传统行业会带来多大的变化、什么样的变化，“其实没有一家说的清楚”。

“但是万科必须在白银时代找到新工具，来应对外部环境和时代变化。”

推广“合伙人”制度

“可以肯定的是，创新一定是在民间，创新一定是靠基层。”毛大庆说，邓小平给了中国人一个政策环境，在这个环境下，30年内涌现出了小岗村、海尔、联想和万科等优秀的企业，而现在万科的事业合伙人制度，就相当于这个政策环境。

“我们现在做事业合伙人，不是一个好玩的或者追时髦的事情。”郁亮表示，要用这个政策去鼓励基层的创新，不让万科染上大企业病，这是万科30年最大的变化。

从万科的整体管理架构来看，事业合伙人制度的意义在于，结合“跟投制度”的实施，实际上构筑了万科从短期（跟投制度）、中期（股权激励及薪酬激励）到长期（事业合伙人制度）的立体激励机制。

在项目层面，跟投机制意味着今后所有新项目，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟投，包括公司董事、监事、高级管理人员，其他员工可自愿参与投资。

截至上半年，公司共跟投29个项目，18个项目结束募集，到位跟投资金为3.369亿元，其中一些项目认购率超过300％。

在公司层面，成立了事业合伙人持股计划。首批事业合伙人已将其在经济利润奖金集体账户中的全部权益，委托给盈安合伙公司进行投资管理。截至2014年6月30日，盈安合伙购买的公司A股股票占公司总股份数2.06％。目前外资股东和公司事业合伙人已成万科A的第二和第三大股东。

对于最终持有多少股份合适，郁亮在投资者问答中明确称，“跟股票市场有关系，低迷就进取，高扬就保守点。总体目标是持股多一点。”

关键在于，事业合伙人制度以及跟投制度仅仅是个起点。在房地产业态冗长的产业链框架中，资金方、土地方、总包、设计、营销等都存在引入合伙人制度的空间，最终实现的是施工、周转、营销效率的提升，从而进一步减少监管成本、时间成本等等。

郁亮表示，万科的事业合伙人，不是法律意义上的合伙人，而是要将公司管理层变成召集人、用股权纽带连接管理层和员工，目的是创造一个自下而上的创新氛围，为未来业务的开拓做出机制上的准备。但是具体各项内容是做什么、怎么做，万科仍要进一步摸索，郁亮坦陈：“现在遇到的唯一困难是无知，但只要我们以合伙人的心态对待它，无知也会带来机会。”

在9月底的媒体见面会上，郁亮透露，从明年开始，万科在全国四个地方区域的本部将不再是总部派出的管理机构，而直接变成承担经营管理责任的事业部。他希望市场不要以财务数字去固化万科，而要以生态系统的思维来理解公司的战略。

“数字化战略属于工业时代，互联网时代的战略应该是图景。”郁亮解释道，房地产行业已有8万亿元销售额，未来想要再找一棵大树来依靠很难，更可能出现的画面是“一棵大树，一片灌木和一片草地”。

例如，第五食堂这个业务就“不是大树，只能是草地”。而在生态系统中，最好的增长是自然增长，政策在变化，温室增长的东西经不起风雨考验。未来谁也没有胜算，必须找到合适的方式去做。

“稳定意味着死亡，混乱之下是生机勃勃。”郁亮说。