随着美国金融市场的持续繁荣，在金融危机中饱受重创的华尔街已经恢复了活力。
出生于澳大利亚的摩根士丹利董事长兼CEO高闻（James P.Gorman）终于可以证明，他更均衡、专注的策略是正确的。在10月中旬公布的三季度业绩中，摩根士丹利净收入89亿美元，主营业务盈利17亿美元，大增87％。财报公布后，摩根士丹利股价收涨2.12％至每股33.22美元。
与金融危机时最低股价6.71美元相比，摩根士丹利股价六年间涨幅超过4倍，股价的回升不仅得益于市场的复苏，亦源于摩根士丹利业务结构的调整。
截至三季度末，摩根士丹利财富管理业务净收入38亿美元，单季营收占比达到42.5％，其总客户资产超过2万亿美元，成为全球最大的资产管理机构。
最早来自摩根士丹利财富管理部门的高闻在接替约翰麦克（John J. Mack）管理摩根士丹利之后，一直注重对摩根士丹利的改造，在卖掉风险较高的自营部门之后，大幅提升了财富管理业务比重。2009年，摩根士丹利收购花旗集团的财富管理业务花旗美邦，于2012年完成整合并更名为摩根士丹利财富管理。
摩根士丹利主席兼首席执行官高闻称，此项交易将使摩根士丹利从一家风险性较高的投资银行向更加安全企业转型，业务重点将专注于财富管理业务中获得稳定的手续费收入。
2014年11月19日，在参加完摩根士丹利进入中国20周年庆典之后，高闻在北京接受了《财经》记者的专访，详述摩根士丹利业务转型及中国布局。同时，他亦给谋求国际化的中资投行中肯的建议。
高闻2006年加入摩根士丹利，担任全球财富管理团队的总裁兼CEO；2007年12月开始出任摩根士丹利联席总裁。2010年1月，高闻出任摩根士丹利CEO；两年之后，成为摩根士丹利主席兼CEO。
与三年前接受《财经》记者专访时相比，谦逊、平和的高闻明显多了许多自信，他坚定地说，摩根士丹利未来财富管理的业务比重将会达到50％。
追求平衡与稳定
《财经》：金融危机之后，摩根士丹利积极推进业务转型，具体的转型举措有哪些，这些转变达没达到你的预期？
高闻：摩根士丹利的转变是很大的，尤其在财务结构方面。金融危机后，摩根士丹利将资本提高了一倍，使得一级资本达到600亿美元；对资产负债表进行了调整，将总资产从原来的1.24万亿美元，缩减到8320亿美元；摩根士丹利的杠杆率从30倍降到了12倍；我们把自营业务关掉了。另外，我们出售了部分业务，把对冲基金业务拆分出去了。在股票经纪和投资银行部增加了投资，在固定收益部降低了资产负债率。
我们不仅在财务上作出了调整，在战略上也作出了调整。摩根士丹利收购了美邦的财富管理业务，使这项业务成为全球第一。
与此同时，我们保证了稳定的员工队伍并得到了董事会的支持，此外我们保证在转型的过程中，让员工受到公平的待遇。
《财经》：为什么做了这些改变，尤其是为何如此看重财富管理业务？
高闻：这是因为在危机当中我们意识到，公司的业务不像我们想象的那么稳定，我们希望能够把公司近80年来最强大的核心业务保留下来，它们是我们的投资银行和交易业务。我们认为把这两项业务和比较稳定的财富管理业务结合在一起，这样的业务结构不仅稳定，而且能够快速、灵活地对市场作出反应，这对我们来说是非常有吸引力的业务模式。
《财经》：投行交易业务是比较激进的业务模式，和财富管理比较稳定的业务模式不同，这两大业务模式的文化怎么在摩根士丹利达到融合或者平衡？
高闻：其实在文化管理上是比较容易的，我们不像其他银行有很多其他类型的业务，有的银行可能有信用卡业务、零售银行业务、公司接待业务等等。摩根士丹利的客户主要是分三个群体，第一类是政府，第二类是企业或者公司，第三类是个人，这三种客户都有对资金不同方式需求。政府需要发债，公司需要融资，老百姓需要为他们的未来储蓄。有的时候客户需要借入资金，有的时候客户需要投资资金，我们所做的工作就是为客户创造，分配和管理资本，其实这就是投行该做的工作。
《财经》：摩根士丹利目前的业绩得益于财富管理业务的贡献，但我们知道，摩根士丹利在前几年出售了一些业务，这种做法又是出于什么考虑？
高闻：我们出售了欧洲的财富管理业务，那是因为欧洲财富管理市场主要以瑞士的私人银行模式为主导，我们的欧洲业务达不到想要的规模。但摩根士丹利并没有卖掉亚洲、澳洲、拉丁美洲的财富管理业务，那是因为作为一个公司来讲，你要决定你的业务重点在哪里，然后来决定你在哪些方面有竞争优势，而我们资产管理业务的重心不在于与瑞士的私人银行业竞争，所以才出售欧洲的业务。我们把欧洲的财富管理业务卖给了瑞士信贷，相信他们在拿到这个业务之后能够做得更好。
《财经》：金融危机之后，美国出台了很多监管政策，这些监管政策对摩根士丹利业务发展带来哪些影响？
高闻：影响很大。我们大幅度地增加资本充足率，大幅降低杠杆，大幅提高流动性，以前我们大概只有400个风险限额，现在大概有2.5万个，在承担风险方面我们变得更加保守。同时，我们跟监管机构的沟通更加频繁，每个银行在金融危机后，在新的监管环境下都作出了实质性的改变。
《财经》：我们知道监管机构对金融从业人员的薪酬作出了很多限制，薪酬限制之后，对摩根士丹利带来什么影响，你们如何留住人才？
高闻：薪酬的限制不是对绝对金额的限制，而是发放方式的限制，例如部分薪酬通过递延的方式发放，未来万一出现较大的风险，或者出现不良的情况，递延部分的薪酬要收回来。我觉得这样的限制使得投资银行变得更加安全更加注重长期利益。
在危机前，这个行业薪酬机制中的激励机制高得失去控制，现在已把薪酬调整到合适的水平。尽管有这些限制和调整，我们的薪酬仍然比较有竞争力，还是有很多人到我们这里工作，去年我们校园招聘就收到了10万份简历。
《财经》：薪酬高得离谱是指绝对金额太高，还是说薪酬发放过于关注当年的业绩，以致忽略了未来可能发生的风险？
高闻：不是说所有人的薪酬都是高得离谱，主要是行业里一小部分交易员，他们用公司的资金去承担风险，而得到非常高的薪酬，这是必须要改变的。现在，投行大多数高级别员工的奖金采用递延发放和股票结合的方式，以增加员工对公司和本职工作的责任感。摩根士丹利在几年前就已经开始做这样的改变。
《财经》：未来摩根士丹利如何规划传统投行业务与财富管理业务的结构？
高闻；这个比重基本上是维持现在的情况，财富管理和资产管理业务保持50％，投资银行、交易和销售业务保持50％。
《财经》：美国经济的恢复会给大型投行带来哪些新的业务机会，跟以前相比有哪些变化？
高闻：因为投行的工作就是管理资金。在未来，只要资本流动就存在很好的业务机会。有的公司想收购，有的公司想上市，或者发行债券，这些业务都是跟经济增长相关的，只要经济增长持续，这些业务的增长就会持续。全球经济正在从危机状态下恢复，有的地方复苏明显，有的复苏缓慢，有的还处于衰退中。我们对未来的展望总体乐观，对于摩根士丹利来说，经济增长较快和复苏较为明显的地区是我们的业务重点，这些地区为我们提供更好的业务机会。
《财经》：未来你更看好哪些国家和地区？
高闻：作为全球第一大经济体，美国现在处在增长的状态，这是我们发展的中心；第二就是中国，中国的增长虽然没有达到以前两位数的历史高位的增长，但中国的经济体量很大，7％的增长率也很惊人；另外像大宗商品国家，比如澳大利亚、加拿大，它们的前景我们都很看好。印度的情况不太明朗，新任总理莫迪是倾向于刺激经济的，但成果有待观察；日本现在处于试验阶段，安倍经济学到底能不能成功仍看不清楚；欧洲的情况还是最令人担心。
看重中国布局
《财经》：昨天摩根士丹利刚刚进行了进入中国20周年的活动，你也来到中国，可见你非常的重视，能否介绍摩根士丹利如何发展中国的业务？
高闻：其实要在一个国家把业务做大做强是需要时间的，公司首先需要监管要求的各种牌照，要有本地人才，要跟客户和监管机构建立长期良好的关系；其次，公司要做很多项目积累和人才培养。摩根士丹利之所以能在进入中国20年后完成了例如阿里巴巴、双汇等项目，就是我们有了上述的经验，而且在中国我们有优秀的本地人才来领导业务。
《财经》：与中金分手后，摩根士丹利与华鑫证券成立合资公司，你如何评价目前合资公司的业务发展？
高闻：新的合资公司意味着摩根士丹利第二次进入中国A股市场，虽然在整体业务规模上，与同类合资投行相比要小，但实际上由于这几年中国A股IPO市场并不活跃，大摩华鑫证券更关注债券市场的承销，目前在这方面我们是领先同类合资投行。
《财经》：你认为摩根士丹利在中国哪些业务具有更好的发展前景？
高闻：只要我们有牌照的业务就会努力去做。中国是一个很大的市场，很多企业是需要我们这样的投行给它们提供投资顾问意见，例如有些企业此刻希望拓展全球市场，我们在美国和在欧洲有服务了近100年的客户，在中国我们也希望是这样。我们在中国的业务近期还是更集中在投资银行业务，中期是发展资产管理业务，更长远一些将是财富管理业务，肯定是先学会走，才会跑。
《财经》：中国资本市场开放程度逐渐加快，摩根士丹利最希望中国金融市场在哪些领域加快开放速度？
高闻：我最希望未来中国在金融市场或者金融行业允许外商独资经营，这个要求并不过分，因为在其他很多国家，外商都是被允许独资开展业务的，并不需要以合资公司的方式进行，这就是创造更公平的市场环境。当然发展中国家都希望把本国的金融市场体系建立得更加完备，但我觉得现在中国已经非常接近建好的那个点，其实是可以放开的，沪港通是个很好的例子。
国际化并非坦途
《财经》：现在中国监管部门在鼓励中国的投资银行走出去，以摩根士丹利的国际化的经验来看，你觉得中国投行走向海外，有哪些经验和教训可以吸取？
高闻：我会劝告他们要非常的小心，因为这是一个非常复杂、非常高精尖的行业，摩根士丹利是经历了近80年的历史才发展成现在这个样子，很少有本土的投行能够成功地转变为全球性的投行，更多的是选择一家国际投行合作的方式。而且，真想在国际市场上立住脚根，它就必须要有与众不同的专长。
例如有的银行，除了拥有传统投资银行业务，它可能在金融租赁、基础设施业务、资产管理业务等某一方面拥有独特的优势，那它就更容易脱颖而出，以自己的特色服务“走出去”。
纵观整个行业，世界级投行不过10余家。要成为一家全球化的投资银行，你必须在世界各个不同地区持有执业牌照，在全球主要的金融中心设有公司，比如纽约、伦敦、上海、北京、香港、新加坡、悉尼、法兰克福、米兰、东京、迪拜、圣保罗、里约热内卢等等，并在当地拥有足够规模的团队，这一切，需要多年的业务和人才的积累，并要做出大量的投资和长期的承诺。因此，很多投行选择立足本国市场，同时通过与一家国际投行进行合作的方式“走出去”，很少有投行有那么大的野心期望在几年或是几年中做成全球的投行。很少有一个国家有两家或以上的全球性投行。中国在20年、30年之后或许能够产生全球性的投行，但要做好经受各种考验的心理准备。
《财经》：你认为中国投行的国际化会是一个什么样的过程？
高闻：这个过程是需要很长的时间和大量的投入。国际资本市场比单一某个国家的市场要复杂得多，尽管历史很长很有经验的投行也会不断面临严峻的挑战甚至失败。我们知道在2008年的金融危机期间有很知名的投行倒掉了。所以中国的投行应该稳扎稳打，先把国内业务做好，逐步参与一些国际化的业务，在主要金融中心开设办事处，组建当地的团队，按国际标准做好风险控制，我觉得不需要急急忙忙地去走出去，还是应该在中国搭好基础，循序渐进。
《财经》：在国际化方面，你觉得中国投行比较容易取得突破的业务有哪些？
高闻：一般来讲，我们去一个新的地区开展业务是从顾问业务开始的，比如说帮助政府发债，帮助企业发债、上市，帮助企业并购，然后开始在富裕人群开展财富管理业务，之后是交易业务，因为交易业务非常复杂，你需要有交易的场所，有24小时的全球网络链接，有很强大的风控能力，有很好的合规体系，能够提供完整的交易记录等等；最后是固定收益类的交易，因为做固定收益类的交易要有规模效应才可行。
