2014年深秋，北京一如既往地笼罩在浓重雾霾之中，首都国际机场人群熙攘，一位满头白发的老者拉着一只黑色小号登机行李箱，从出口快步走出，很快找到接机者，穿过大厅离开。整个过程平静到乏味，老者不知道的是，几十分钟前，写有他名字的接机牌曾吸引许多人驻足默念。

他是管理学界活着的传奇——迈克尔·波特，接下来的行程中，他如同摇滚明星，被崇敬被簇拥，被不断索要签名与合影。他在中国所有商学院教材中被反复提及，也是商业管理类研究引用最多的名字。接触商业思想的人无不对他的大名如雷贯耳。但吊诡的是，朝拜者顶礼膜拜的依然是他多年前的经典理论，他现在做什么、想什么却鲜有人知。在中国各大在线图书销售平台上搜索迈克尔·波特，不管是推介序列还是销售排行，整齐排下来几乎全是《竞争战略》——这本书出版于1980年。当时他刚及而立之年，而今年近古稀，依然在这本书上为他的追随者签名留念。

波特的权威地位有目共睹；针对他的批判与质疑也从未停止。他的中国听众要么赞赏其理论经典，要么不屑其理论落伍，更有甚者则直指波特参与创办的摩立特咨询公司倒闭一事，讥讽“战略学大师还不是救不了自己的公司”。

他一方面代表着管理学界的学院派，将产业经济学研究方法的严谨引入管理学研究；另一方面，他又是传统研究者中的异类，不以文献为基础，是一个“问题追随者”，称其研究不适合发表在任何一本传统学术期刊上。

波特在中国已化作一个符号，被供奉神坛的同时，人们也在失去对其经典之外的一切兴趣。这一过程，是一种光环被过度放大的神化，还是盛名之下人格和著作逐渐隐去的坍缩？从竞争到国家竞争优势，他研究的各个领域之间内在关联是什么？或许只有了解波特的思想轨迹和思维习惯，才能够真正把迈克尔·波特从符号还原。在这个基础之上，讨论其过时与否才真正有意义。

从运动明星到竞争思维定义者

1947年，迈克尔·波特出生在美国密歇根州，其父是一名职业军人。波特自小便随父亲周游世界，曾旅居台湾。他从小就是运动明星。曾是密歇根州高中足球和棒球代表队队员；在普林斯顿时，他是学院间高尔夫竞赛主力队员；1968年被提名进入NCCA全美高尔夫代表队；毕业之后还曾在美国陆军预备役服务。26岁时，他成为哈佛历史上最年轻的教授。回顾自己学术研究的起点时，波特说，正是体育运动让他开始对“竞争”产生研究兴趣。

1969年，迈克尔·波特从哈佛商学院毕业，跨过查尔斯河，到对岸的哈佛经济学系攻读博士学位，方向是行业宏观经济。在研究宏观经济的过程中，他意识到：由于竞争壁垒，在某些行业和企业中“存在且可以持续存在超额利润”。对于具有公共精神的经济学家而言，这种不充分竞争状态下的超额利润是一个需要解决的大问题；波特认为这是商业世界不断探寻追求的解决方案，是商人的理想国。企业应当寻找到正确的定位，以便形成结构性壁垒，保障源源不断的超额利润。

现任教哈佛商学院高层管理教育的迈克尔·波特在接受《哈佛商业评论》中文版专访时回忆说：“我开始研究竞争力，但是这与我在哈佛商学院的工作无关。我讲授的课程是战略，从来不曾在课堂上讲授竞争。”但就是这项“副业”促成了1979年迈克尔·波特在《哈佛商业评论》上发表《竞争力如何塑造竞争力》，次年在此文基础上进一步丰富，出版《竞争战略》一书。一篇文章和一本书令年轻的商学院副教授波特，一跃成为管理学界炙手可热的新星。“波特五力模型”影响了整整一代人的学术研究和商业实践。时至今日，这本书仍然在不断重印、再版。

站在经济与管理的交会点

借由五力模型，波特重新定义了商界人士对于“竞争”的思维方式，这在很大程度上可归因于他将经济学的语言和概念引入到了企业战略之中，他开始简化竞争优势的概念，对企业思考如何实现竞争优势建立了新的框架。

波特曾把他大部分的早期的研究归结为“经济学假设的竞争关系与现实竞争的交会点”。《竞争战略》出版后的几十年里，波特把经济研究领域严谨的分析方法带入到了管理学中。正如《经济学人》杂志对他的评价：如果说有人能把管理理论变为令人尊敬的学院派原则，这个人就是迈克尔·波特。

1983年对波特是重要的一年，其理论开始被系统性地应用。这一年波特与几位有哈佛大学背景的企业家联合创办了摩立特咨询公司。该公司以波特的理论为基础，为企业提供战略咨询。同年，波特被美国总统里根任命为“产业竞争委员会主席”，参与了一系列关于竞争力的研讨会，他认为“我们没有理解竞争力对于国家的真正涵义”。为解决这一问题，波特涉足国家竞争力领域，开始关注国家、地区、城市。波特在大学开设了“宏观经济与竞争力”课程，与以色列、卢旺达、日本等多国政府合作，提供提升国家领导力的咨询。之后波特出版了《竞争优势》（1985年）、《国家竞争优势》（1990年），与此前的《竞争策略》构成著名的竞争三部曲。

探寻商业与社会的交会点

除竞争力之外，波特最广为人知的理论当属“价值链”。波特第一次把企业活动描述为价值创造过程。这一理论源自对竞争优势的探寻，但却对企业和社会的关系讨论产生了深远影响。

自1970年起，在企业与社会关系讨论中，米尔顿·弗里德曼对于企业社会责任的论点一直占据上风，没有人能真正驳倒他以资本精神为核心的立论——“追求利润是企业唯一的社会责任”。

而迈克尔·波特则从提升企业竞争优势的角度阐明，企业慈善事业的必要性。他在2010年写就《战略与社会：竞争优势与企业社会责任》一文，文中指出，弗里德曼的观点以两个隐含的假设为基础：1.社会目标与经济目标相分离、相对立，企业造福社会总是以牺牲其经济利润为代价；2.企业为社会福利作出的贡献不会大于个人。波特指出，当企业的社会责任是散乱没有重点的时候，上述假设是成立的，但是当我们从企业战略的高度来思考企业社会责任活动，并利用企业已经建立的社会网络来推进社会责任活动，改善自己的竞争环境时，两个隐含的假设就不能成立。

2011年，波特发表《创造共享价值：重新定义资本主义以及企业的社会角色》。这两篇文章将“共享价值概念”提出并完善。共享价值是指借由处理社会难题，得以在创造经济价值之余，也为社会创造价值。这一概念重新界定了资本主义的边界；也在与弗里德曼此前的观点的争论中逐渐居于主流。

与战略研究一样，波特对商业与社会关系的研究也有切实的组织“载体”。1994年波特创建了非营利组织内陆城市竞争力计划（Initiative for a Competitive Inner City，简称ICIC），其主要任务是预测贫困内陆城市的经济发展。2000年，波特与马克·克雷默（克雷默是波特与企业社会责任和共享价值有关一系列文章的合著者）建立了非营利组织FSG，为企业提供社会责任咨询。

医疗与物联网

直至今天，波特在其研究领域中探索的脚步依旧没有放慢。他曾说，“我已经从事了20年竞争研究。尽管经济学的训练使我谨守经济理性原则，但我的志趣是掌握企业与产业的复杂性，找出更先进的理论供业界活用。”他自嘲说自己根本无法停下对问题的思考，这是他的一种“精神病”。

在一次演讲中，波特阐释了他对自己工作的定义：我试图建立框架，在任何一个机遇出现的时刻，帮助企业找到理解机遇的方式。所以他研究的都是跨越行业边界的宏大问题，有趣的是，进入新世纪，他进行了一些行业研究，比如医疗与物联网。这两个行业只有一个共同特点：极大的复杂性和不断扩展的行业边界。

如果说波特的研究领域跨域，从竞争战略到国家竞争优势，从价值链到共享价值，都有其理论脉络上的内在联系，而迈克尔·波特转向研究医疗健康领域，则是出于非常个人的原因。

波特的同事、哈佛商学院战略教授伊丽莎白·特斯伯格（Elizabeth Teisberg）面临两个孩子生病就医难的问题。波特在与特斯伯格的交流中了解到她的困难，开始思考医疗行业的现状和问题，进而以战略的分析方式，从医生、制药商和患者的角度思考。这些思考最终汇成“基于价值的医疗供给实践”（Value-Based Health Care Delivery简称VBHCD）。通过新的组织模型与量化体系，这套方法可以在提升医疗效果的同时降低成本。2006年，波特与特斯伯格合作发表《重铸医疗系统》一文，首次引入了“价值议程”这一概念。2013年，波特与托马斯·李（Thomas Lee）合著《医改大战略》一文。

除医疗外，波特最近研究的另一个领域是物联网。波特在研究中发现，关于物联网的文献很多，案例丰富、细节生动，但却没有一个框架来帮助人们从整体上理解物联网。于是他从PTC公司的客户与伙伴入手，拜访数十家企业，然后像他此前那样“后退一步”，与细节保持距离，从宏观上研究这一现象。

波特2014年11月在《哈佛商业评论》上发表《物联网时代竞争战略》，认为智能互联产品将引发信息技术驱动的第三波浪潮。波特认为第三波浪潮将与前两次大不相同，前两次浪潮中，价值链发生了变化，但产品本身并没有受到深刻的冲击；而在第三波浪潮中，IT技术正成为产品本身不可分割的一部分。

波特在文中致力于厘清智能互联产品是什么、能做什么，用经典的五力模型对这一新型现象做分析，得出判断认为智能互联产品将重塑行业边界和产品体系。他为处于第三波浪潮中的企业制定了战略思维框架，即十个战略问题。波特有一句名言是：“战略的实质就是选择不做哪些事情”。十个战略问题可以帮助企业找到自己的战略定位。

倘若按他的研究习惯“后退一步”看自己，又能得出哪些宏观结论，波特慧黠一笑：“我有自己的战略定位。”

波特的战略定位

一方面，他非常学院派，也极大地推动了管理学作为严谨学科的演进。迈克尔·波特曾经说过他是不能写出管理学畅销书的，因为他的书非常“沉重”，他甚至不允许他的书以平装本的形式发行。《经济学人》杂志也曾评价波特的文章过于学术范儿，语带调侃地说：“若是让迈克尔·波特发表些妙语连珠、吸引眼球的东西，会比要求他穿着女式内衣公开演讲还让他感到难堪。”正如友人查尔斯·汉迪（Charles Handy）所说，波特想要的是影响力而非流行度。

同时年近古稀的波特在某些方面也堪称“守旧”。比如，他几乎从不碰电子文档，出差海外不带电脑，所有资料由助理扫描打印，他在纸质稿上用笔勾划修改完毕后再交给助理。参加哈佛商业评论中国年会期间，他所有演讲的PPT文档都是这样操作的。由于孤身一人前来中国，他与身在美国的助理沟通PPT修改要借助酒店电脑和扫描仪。

但另一方面，波特又是传统学术研究者中的异类。他强调自己从来不会像其他教授那样从文献入手，确定研究课题和研究方法，他是一个追随问题的人。波特认为这种在文献基础上做技术性研究，最后“只不过贡献更多文献罢了”。他关注的往往并非技术性的具体问题，而是宏大的、“需要理解复杂性才能解决”的问题。所以波特说自己不建立模型，而是建立框架。二者的区别在于，模型是非常严格而精确的，具有局限性，而框架则能够让你跨越巨量的复杂性，切入一个问题，揭示解决问题的方法。正因如此，在智能互联产品现象中，迈克尔·波特给出的也是一个框架。波特反对“物联网”这一由来已久的概念，因为它无助于理解现象本身。

所有接触过波特的人对他的共同印象都是思维活跃，语速极快，肢体动作丰富。他热爱健怡可乐和M&M巧克力豆，保持健身习惯，虽然高龄却拥有健硕身材。同时，他也保持着旺盛的学术生命，不断有新研究问世的同时，还在持续推动研究成果的落地实施。今年他正在与台湾当局共同推动台湾地区的医疗体制改革，也在为PTC的客户提供智能互联产品时代的建议。

波特像一台可以迅速切换焦距的摄像机，在传统学术研究与新兴问题调查之间游刃有余。波特说，有太多人从事符合学术传统的研究，而我的研究，是没办法发表在传统学术期刊上的。

功过评说或有时

波特在享有盛名的同时，也一直承受着外界的诸多责难与非议。2012年11月，摩立特集团提出破产保护。这一消息被迅速放大，只因摩立特集团标榜以迈克尔·波特的战略思想为指导提供服务。迈克尔·波特是其主要创始人之一。这次破产事件被评论为“战略大师也救不了自己的公司”，也成为人们抨击波特战略过时的重要佐证。

波特说：“我从来不曾为摩立特工作过。我参与创办、支持并鼓励他们，但我既不在董事会，也不是管理层。”在他看来，已经倒闭的摩立特不失为一家优秀的公司，它失败的原因仅仅在于咨询行业变化带来的巨大压力以及自身反应“有一点慢”。波特强调，外界需要知道，摩立特曾是一家很优秀的企业，也需要明白一点——我并不在其中工作。

另一个“反驳”波特的知名论点是：五力模型以建立竞争壁垒的手段来保持竞争优势，但随着全球化和信息化浪潮，壁垒将不复存在。很多学者也把战略失效的例子归结为可持续竞争战略的过时。提出“瞬时竞争优势”的作者丽塔·麦格拉斯在其文章开篇便提出“公司战略遇到麻烦了”。她认为，消费者和竞争对手已变得越来越不可捉摸，行业也变得越来越松散和不稳定，现在鲜有公司能保持真正具有持续性的竞争优势，批评商业世界已对这种理念沉迷太久。

关键在于：是什么让优势可持续。原因有二：一是优势来源多样化且互为补充，导致竞争对手难以复制；二是权衡取舍，保持独特的定位。新的浪潮会带来更多可供选择的“独特定位”。

麻省理工学院和伦敦商学院管理学教授唐·苏尔评价说，虽然现在很流行公开宣称可持续竞争优势已不再奏效，但现实并非如此。比如，微软公司所属的科技业，理应是变动激烈的产业。过去十年间每一项科技的突破，微软几乎都错过了，但微软从2001年到2013年之间的营业利润达2370亿美元，仰仗的正是从上世纪90年代中期就确立的战略。人们很容易就陷入热门的说法。可持续竞争战略依然奏效。

波特早已习惯了自己的观点和理论成为批判的焦点，但他不无骄傲地说，“无论在学术研究还是商业实践中，我的作品应该是被引用次数最多的。”罗德曼商学院教授罗杰·马丁曾评价说，“所有人都在讨论可持续的竞争优势以及如何获取可持续竞争优势，但他们没有提及的是：这些讨论之所以热烈，是因为波特说这个问题很重要。尽管他们没有提及，但这确实是讨论兴起的原因所在。”