联想模式仍待检验

2014-12-08 11:25:09

农业既是基础性产业,也是战略性产业。从经济层面来看,现代农业贯穿一、二、三产业,其他二三产业的发展均离不开农业;国民生产总值中约三分之一与大农业、泛食品业相关。从生活层面来看,农业还事关十几亿人的温饱问题。从2004年以来,农林牧副渔业产值年均增长率达到17%。对于这样一个高速发展的行业,对于很多以往处于农业之外的企业及资本,都具有很大的吸引力,农业投资前景广阔,逐渐成为共识。

但是,农业投资领域的特性往往是“闻起来香、吃起来臭”,因此投资非常需要长远眼光。当前,尽管人们对农业投资的热情高涨,而且这种热情还在持续不断地升温,但绝大多数只是投机,碰上了就做一票,很少有人组建专门团队物色农业项目,以“国际化、专业化、平台化”为核心内容的农业投资者更是少之又少。

在这个意义上来说,联想控股进军农业,是中国新型现代农业发展的一个典型案例,可能会为中国的现代农业范式注入新的动力和血液。其成功和失败,都将影响深远。

联想阵法

受动植物本身机能性质的制约,农业的自然增长速度不高。与此同时,农业本身还存在一系列的其他风险,也会令投资者难以逾越。比如农产品市场价格波动的风险;生产环境,如气候、土壤、病虫害等带来的行业风险;农业企业本身人才短缺、财务不规范、规模过小等问题。尽管如此,联想仍能下定决心首期投资十几亿元、未来达百亿级进入农业,应该说体现了联想控股“司训”中“产业报国”的宏愿。

2010年时,联想控股在决定把农业列为未来的重点投资领域后,遇到的第一个棘手的难题,就是从哪个子行业入手,这是工商资本涉足农业都会面临的难题。

一方面,因价格受到控制,粮食及其相关农产品多年来一直处于“隐形供应不足”状态,虽然数量供应不成问题,但是质量极其堪忧;另一方面,与大宗农产品有关的行业,已有国内外的大量资本进行布局。因此,对于联想控股来说,最容易入手练兵的行业,是产品价格相对市场化而且行业集中度不高的领域。

在联想控股执委会多次务虚研讨后,其董事长柳传志提出了三个门槛——联想控股首先介入的农产品要体验感强;要容易产生差异化,便于建立品牌;同时要能够保证产品安全与高品质。

按照上述的这些门槛,艾格农业曾经介入进来,帮联想控股挑选可行的投资领域。经过几个月的反复对比,两家团队从农业领域内60多个子项目中确定了“两点一线”战略,即水产、水果及冷链物流行业,因为这三大领域市场化程度高、集中度低,“两点”与“一线”关联度高。

从满足消费者的需求角度来说,联想控股选择水果领域,符合我所归纳的“三品”——品质、品味、品牌——规则。随着中国的消费者,尤其是高端消费者的逐渐增长,符合这一规则的产品门类,在行业上中下游,都有丰厚的值得投资的机会。

2012年5月,联想控股在原农业事业部基础上成立佳沃集团,发展一年后,联想佳沃开始成为中国最大的蓝莓全产业链厂商,以及中国最大的猕猴桃种植企业。

在蓝莓领域,联想的做法是从源头进入,延伸到中段的生产及末端的销售。因为蓝莓的种苗核心技术并不垄断在商业巨头手中,而主要是由几个院校或科研机构掌握,且改良的新品种一直不断推出。换言之,任何一个新入场者都有“弯道超车”的机会。

在猕猴桃生产领域,联想在生产端的主要投入,主要是控制了三个原产地——四川的都江堰,以及河南的三门峡、周口地区。它掌握原产地的方式,并非直接掌握土地,而是由当地的政府部门出面,将果农按照国家相关的法律法规组织成合作社,然后由合作社再跟联想控股专门成立的水果公司进行对接。

这种做法的好处是,一方面农民能够获得租地方面的收入,另一方面他们还能够额外获得劳务方面的收入。对此,柳传志的观点一开始就很清晰:不能赚农民的钱,也赚不到。只能有利于他们,他们才会肯干。

对于产后阶段,联想一方面着重加强了国家和社会均投入不足的产地冷库、冷链的建设;另一方面,在打造属于自己的销售渠道方面,也想出了很多办法。

对于联想来说,上述这个生产与销售两头都做的过程,能够帮助它锻炼队伍,积累经验。长期来看,一旦产业链成熟之后,联想控股可能不再需要着重于前端生产。但正是由于现在的不成熟,才给联想留下了机会。

未来挑战

相对于农业领域内的众多参与者来说,联想现在只是一个探索者,而不是领跑者。在行业内部,对于联想入农及其具体做法,存在不少争议,不少人对其并不看好。

争议的焦点问题之一,是联想控股应着力于市场建设,而不是自己亲自生产。因为种植环节的投入最大,遇到的麻烦事最多,但是回报却最少。

除此之外,对于联想控股的全产业链进入战略,也有人认为其抛开并不擅长的种植业之外,就是在开一家水果连锁店,或者再加一个水果贸易商的角色。在这一领域,可果美、鲜果园等品牌早已进入,联想控股的进入,并没有太大的优势。

对于前一观点,我个人认为:对于品牌建设阶段的联想来说,如果不能掌握生产,一旦产品品质出现问题,整个品牌都会受到严重打击。正因如此,联想必须老老实实地对生产的关键节点进行控制和示范。但这种控制并不涉及全部节点,也不涉及大量圈占土地。而是采取多种形式让生产者和生产要素进行对接。

对于后一观点,联想注重市场的开拓和宣传,又有一批有理想、素质高的执行者,应该说,相对于一些传统农企,在资金、团队方面,联想未来的优势仍很明显。

而这个探索的过程一旦最终完成,如果说联想能够为中国农业带来什么新价值,应该可以说,是提供了中国现代农业的一个典型示范:能够在一个品类领域之中,用全球化的眼光来把国内外生产及销售打通,把一二三产业链打通,真正为消费者提供“安全、高品质”食品。

在这个过程当中,联想能够用现代思维去孕育农业,在符合三品规则的品类当中,用适度的方式去进行投资和追求回报,用多种方式解决生产过程中的规模化问题。在打通海外资源的过程中,也采取联营、参股、买断等多种形式,应该说充分借鉴了日本的商社经验。

就联想农业的未来,有一个比较好的参考样本型公司,叫做奥兰国际,它就是一家“小品类孕育出的大公司”:先从贸易入手,再向上游延伸。通过在在新加坡上市融资,在非洲找到东西,卖给中国人,这是一个很好的例子。

与之不同的是,根据中国的行业现实,联想是从一开始就从两头发力。但这也意味着将会带来一系列风险。首先,一旦战略思维发生变更,可能会坚持不住最初的设想。除此之外,如何在更广阔的土地上去复制模式,也将是一个棘手的问题。

进入2014年,随着国内蓝莓价格迅速下跌,联想正在迎来入农后的第一次重大现实考验。

首先,是要更加重视产品的后期营销,把销售额和市场占有率提升上去,尽快谋取价格话语权。

其次,联想佳沃应加快与资本市场的对接过度,集聚更多的社会资本来共同做事,尽快形成“联想佳沃农产业集群”。

作者为东方艾格农业咨询公司总经理,本文由本刊记者焦建采访整理,经本人审阅

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