农业既是基础性产业，也是战略性产业。从经济层面来看，现代农业贯穿一、二、三产业，其他二三产业的发展均离不开农业；国民生产总值中约三分之一与大农业、泛食品业相关。从生活层面来看，农业还事关十几亿人的温饱问题。从2004年以来，农林牧副渔业产值年均增长率达到17％。对于这样一个高速发展的行业，对于很多以往处于农业之外的企业及资本，都具有很大的吸引力，农业投资前景广阔，逐渐成为共识。

但是，农业投资领域的特性往往是“闻起来香、吃起来臭”，因此投资非常需要长远眼光。当前，尽管人们对农业投资的热情高涨，而且这种热情还在持续不断地升温，但绝大多数只是投机，碰上了就做一票，很少有人组建专门团队物色农业项目，以“国际化、专业化、平台化”为核心内容的农业投资者更是少之又少。

在这个意义上来说，联想控股进军农业，是中国新型现代农业发展的一个典型案例，可能会为中国的现代农业范式注入新的动力和血液。其成功和失败，都将影响深远。

联想阵法

受动植物本身机能性质的制约，农业的自然增长速度不高。与此同时，农业本身还存在一系列的其他风险，也会令投资者难以逾越。比如农产品市场价格波动的风险；生产环境，如气候、土壤、病虫害等带来的行业风险；农业企业本身人才短缺、财务不规范、规模过小等问题。尽管如此，联想仍能下定决心首期投资十几亿元、未来达百亿级进入农业，应该说体现了联想控股“司训”中“产业报国”的宏愿。

2010年时，联想控股在决定把农业列为未来的重点投资领域后，遇到的第一个棘手的难题，就是从哪个子行业入手，这是工商资本涉足农业都会面临的难题。

一方面，因价格受到控制，粮食及其相关农产品多年来一直处于“隐形供应不足”状态，虽然数量供应不成问题，但是质量极其堪忧；另一方面，与大宗农产品有关的行业，已有国内外的大量资本进行布局。因此，对于联想控股来说，最容易入手练兵的行业，是产品价格相对市场化而且行业集中度不高的领域。

在联想控股执委会多次务虚研讨后，其董事长柳传志提出了三个门槛——联想控股首先介入的农产品要体验感强；要容易产生差异化，便于建立品牌；同时要能够保证产品安全与高品质。

按照上述的这些门槛，艾格农业曾经介入进来，帮联想控股挑选可行的投资领域。经过几个月的反复对比，两家团队从农业领域内60多个子项目中确定了“两点一线”战略，即水产、水果及冷链物流行业，因为这三大领域市场化程度高、集中度低，“两点”与“一线”关联度高。

从满足消费者的需求角度来说，联想控股选择水果领域，符合我所归纳的“三品”——品质、品味、品牌——规则。随着中国的消费者，尤其是高端消费者的逐渐增长，符合这一规则的产品门类，在行业上中下游，都有丰厚的值得投资的机会。

2012年5月，联想控股在原农业事业部基础上成立佳沃集团，发展一年后，联想佳沃开始成为中国最大的蓝莓全产业链厂商，以及中国最大的猕猴桃种植企业。

在蓝莓领域，联想的做法是从源头进入，延伸到中段的生产及末端的销售。因为蓝莓的种苗核心技术并不垄断在商业巨头手中，而主要是由几个院校或科研机构掌握，且改良的新品种一直不断推出。换言之，任何一个新入场者都有“弯道超车”的机会。

在猕猴桃生产领域，联想在生产端的主要投入，主要是控制了三个原产地——四川的都江堰，以及河南的三门峡、周口地区。它掌握原产地的方式，并非直接掌握土地，而是由当地的政府部门出面，将果农按照国家相关的法律法规组织成合作社，然后由合作社再跟联想控股专门成立的水果公司进行对接。

这种做法的好处是，一方面农民能够获得租地方面的收入，另一方面他们还能够额外获得劳务方面的收入。对此，柳传志的观点一开始就很清晰：不能赚农民的钱，也赚不到。只能有利于他们，他们才会肯干。

对于产后阶段，联想一方面着重加强了国家和社会均投入不足的产地冷库、冷链的建设；另一方面，在打造属于自己的销售渠道方面，也想出了很多办法。

对于联想来说，上述这个生产与销售两头都做的过程，能够帮助它锻炼队伍，积累经验。长期来看，一旦产业链成熟之后，联想控股可能不再需要着重于前端生产。但正是由于现在的不成熟，才给联想留下了机会。

未来挑战

相对于农业领域内的众多参与者来说，联想现在只是一个探索者，而不是领跑者。在行业内部，对于联想入农及其具体做法，存在不少争议，不少人对其并不看好。

争议的焦点问题之一，是联想控股应着力于市场建设，而不是自己亲自生产。因为种植环节的投入最大，遇到的麻烦事最多，但是回报却最少。

除此之外，对于联想控股的全产业链进入战略，也有人认为其抛开并不擅长的种植业之外，就是在开一家水果连锁店，或者再加一个水果贸易商的角色。在这一领域，可果美、鲜果园等品牌早已进入，联想控股的进入，并没有太大的优势。

对于前一观点，我个人认为：对于品牌建设阶段的联想来说，如果不能掌握生产，一旦产品品质出现问题，整个品牌都会受到严重打击。正因如此，联想必须老老实实地对生产的关键节点进行控制和示范。但这种控制并不涉及全部节点，也不涉及大量圈占土地。而是采取多种形式让生产者和生产要素进行对接。

对于后一观点，联想注重市场的开拓和宣传，又有一批有理想、素质高的执行者，应该说，相对于一些传统农企，在资金、团队方面，联想未来的优势仍很明显。

而这个探索的过程一旦最终完成，如果说联想能够为中国农业带来什么新价值，应该可以说，是提供了中国现代农业的一个典型示范：能够在一个品类领域之中，用全球化的眼光来把国内外生产及销售打通，把一二三产业链打通，真正为消费者提供“安全、高品质”食品。

在这个过程当中，联想能够用现代思维去孕育农业，在符合三品规则的品类当中，用适度的方式去进行投资和追求回报，用多种方式解决生产过程中的规模化问题。在打通海外资源的过程中，也采取联营、参股、买断等多种形式，应该说充分借鉴了日本的商社经验。

就联想农业的未来，有一个比较好的参考样本型公司，叫做奥兰国际，它就是一家“小品类孕育出的大公司”：先从贸易入手，再向上游延伸。通过在在新加坡上市融资，在非洲找到东西，卖给中国人，这是一个很好的例子。

与之不同的是，根据中国的行业现实，联想是从一开始就从两头发力。但这也意味着将会带来一系列风险。首先，一旦战略思维发生变更，可能会坚持不住最初的设想。除此之外，如何在更广阔的土地上去复制模式，也将是一个棘手的问题。

进入2014年，随着国内蓝莓价格迅速下跌，联想正在迎来入农后的第一次重大现实考验。

首先，是要更加重视产品的后期营销，把销售额和市场占有率提升上去，尽快谋取价格话语权。

其次，联想佳沃应加快与资本市场的对接过度，集聚更多的社会资本来共同做事，尽快形成“联想佳沃农产业集群”。

作者为东方艾格农业咨询公司总经理，本文由本刊记者焦建采访整理，经本人审阅