上汽集团从来出手不凡，注册资金2亿元的车享网于去年3月上线，成为国内首家推出电商平台的车企。背靠整车企业的车享网甫一出生就有先天优势：整合经销商的能力、线下资源丰富，还有着眼宏观进行布局的后发优势。

更深层次的“互联网+”逻辑是，希冀通过自建电商平台实现上下游供应商及终端客户之间的互联互通，这是全流程的互联网化中的重要一方面。上汽希望把此前4S店占据的客流导入到整车厂，将汽车行业惯有的B2C转变成C2B，用户的反馈信息不但到达购车和售后环节，还能反向启发前端的研发环节。

上汽能否做到这一点？先天的国企身份既是优势也是劣势，在外界和同行们眼里，是否具备电商基因是上汽需要思考的首要问题。

车企电商第一家

时间拨回到一年前。2014年3月27日，上汽集团董事长陈虹正式宣布旗下电商平台“车享”上线，集团销售公司总经理夏军兼任车享网CEO。上汽对该平台的官方定义是：车享将依托上汽旗下各大品牌和数千家经销商，为客户提供一站式的O2O电商体验解决方案和100％品质保证的商品及售后服务。

这是一场自上而下的内部改革。夏军在接受《财经》记者专访时表示，集团高层从战略角度提出要拥抱互联网，任命自己这个半路出家的老兵来摸着石头过河。

一年的筹备期中，集团给了车享网较大的人力资源配合，无论是上汽集团员工还是旗下经销商的员工，都可以抽调来车享工作，但车享网的现有团队还是保持了相当的独立性和外部互联网基因的注入。车享网市场公关中心总监浦明辉告诉《财经》记者，现有的车享网的300多名员工大部分都是通过社会招聘，其中不乏拥有丰富互联网经验和电商运营经验的人。浦本人来车享前是一家互联网公司的联合创始人。

截至5月15日，车享网平台交付定金订单总计25772辆，已完成交车18834辆，覆盖全国1705家经销商店面。

在车享之前，汽车电商主要有两种模式：专业垂直平台与大众电商平台。

专业垂直类的代表是汽车之家(NYSE:ATHM)和易车(NYSE:BITA)，起初都是以提供汽车评测数据为定位的媒体平台，而后依靠多年积累下来的口碑和流量，延伸至交易平台。汽车厂商在平台上投放广告，用户在线完成小额预定金的支付，而后到约定好的最近4S店完成试车、购车、提车。

理论上4S店获得有用销售信息后就可以甩开该平台进行线下的后续服务，从此购车行为和该平台再无关联。为了回报该平台给4S店带来客源，经销商会在该平台上投放广告。所以，这些媒体出身的专业垂直类平台的商业模式是广告交易。从2014年财报上看到，汽车之家从厂商和经销商处获得的广告收入占营收比例99％，易车网达到85％。

大众电商平台则以天猫和京东为主，优势在于海量流量和成熟的交易平台，通过和传统汽车厂商的合作实现销售：线上展示、线下提车。

在夏军看来，这些汽车电商都没有形成一个可持续、常态化的业务模式，很难说是真正意义上的汽车电商。“电商平台主要的盈利来源怎么可能全是广告呢？真正的电商必须要实现完整的线上交易支付。”

此外，汽车交易具备低频、大宗的特点，人们尚没有培育起在大众电商平台上交易的习惯。

真正的汽车电商模式一旦清晰，必然会引发行业内部的震荡，整车厂不是没有看到这个互联网化的趋势。

东风雪铁龙在2015年推出了旗下CL4车型的线上定制方案，想要购买CL4车型的用户，可以在四种配件和八种套件中自由选择喜爱的搭配，发售通过天猫汽车商城进行。长安汽车销售公司副总裁王强也在近日公开表示长安也要形成自建平台。当然，长安并不打算单独创立一个平台，而是计划和其他电商平台合作，通过整合综合电商平台获取流量，与汽车垂直网站接轨，换取对客户的准确把握。

对比那些动作纷纷但都停留在准备和观望阶段的同行，上汽迈出了电商的实质性一步——创办自有电商平台。之所以与众不同，有钱、有执行力是关键。

车享网蓝图

后发优势就是看过先烈是怎么死的，知道自己不能做什么，从而总结出适合自己的发展战略。之于垂直分类平台，车享网看明白了不能只在购车环节上吊死，从一开始就要布局全生命周期。

和日用消费品不一样，普通消费者一生之中购车次数不会多于五次，且金额大宗，消费态度谨慎。这就意味着新车购买不会成为用户黏性最强的一端，而汽车后市场的长产业链才具备更大市场容量。

这就是车享网的理想模式：从“全生命周期”入手，盘活基于上汽集团的资源优势，从新车、二手车、用车养车、线下门店、分时租赁、会员运营等多个业务线条全面拓展。

在传统的汽车产业链中，汽车保养、维修等售后市场被经销商牢牢把控，由于汽车本身所具备的专业性，使得用户和经销商之间存在严重信息不对称，用户始终处于被动接受的位置，因此很难实现以用户为中心的服务产业链。

需求导向的互联网飓风刮过之后，搅动这一潭死水，售后市场所有的弊端都成了汽车电商专攻的“痛点”。车享网的“全生命周期”理念，初衷即是利用互联网重新配置资源的能力，消除信息不对称和资源浪费。“既然传统的服务能力已经远远不能满足互联网时代的用户需求，那就让我们来帮助你。”夏军说。

这个理念不错，也是业界共识。车享网如何做到？最大的优势无疑是背后强大的上汽集团。

经销商和电商的关系微妙：一方面线上的电商希望成为行业的颠覆者，整合并轻量化实体资产，另一方面电商又需要依赖线下经销商完成售后市场的一系列服务，因此两者的博弈在所难免。对车享网而言，上汽旗下的3000余家经销商是其余电商无法比拟的先天优势，依靠行政力即可完成线下资源的整合。

上汽旗下经销商安吉汽车销售有限公司总经理郭世民向《财经》记者表示，目前电商销量已经占到店内总销量的20％，汽车之家、易车网和车享网位居前三。在他看来，车享网具备整车衍生的品牌优势，用户更容易产生信任度，实体店和车享网之间的沟通对接也更直接有效，所以具备较强的后发优势。

车享推出的“车享宝盒”也是对大数据的尝试。车享宝盒可以作为装置安插在汽车上，收集用户的驾驶数据，如驾驶速度、驾驶里程等等，用户只要在手机上安装相应的APP，就可以得知自己的驾驶习惯。车享宝盒所带来的数据将为车享建立庞大的用户资源数据库，在车享的构想中，他们能根据这些数据分析用户的驾驶风格，从而为他们选择更适合的售后服务。

在中国，几乎每四台汽车就有一辆来自上汽集团，超过2000万的用户规模背后是难以计量的数据资源。在移动互联网时代，这些用户的购车习惯、消费能力均能转化为具体的需求。甚至可能实现C2B模式：即根据用户的需求进行生产、服务和销售，实现私人定制。

前途未卜

说了那么多车享的愿景，事实上现阶段车享的销售模式仍是线上下订单，然后到线下实体店去提车。和汽车之家等没什么差别，实际交易的主体还是消费者和线下的4S店。

如果上汽真的想做成电商，就得解决在网上支付的问题，让购车款流过车享网。在不少业界观察者看来，这几乎无法做到。

在平台上形成支付是对经销商的深度革命，攫取了经销商的大量利益。如果失去了新车的定价权，那经销商在一定程度上就沦为了“库存商”，费心费力为线上平台承担库存成本，而主体利润却留在了线上。

小马购车的创始人、CEO赖俊杰向《财经》记者直言，车享网与经销商的合作关系根植于集团公司的行政命令，在这个闭合的生态系统里，形成浅度合作没问题，一旦面临深度利益博弈，母公司无法进行利益取舍。

“都是上汽集团的资产，怎么可能轻易将经销商的利益分给线上平台？由于经销商体量大、雇员数量多，更大的可能性是车享网向经销商妥协，成为一个政绩工程。”

小马购车是近期崛起的一个网上购车平台，通过不同经销商之间的竞价获得相对低的价格报给消费者。

此外，闭合的生态系统还有着明显的开源劣势。车享网不能只是上汽内部各品牌的电商，还需要上汽系之外汽车品牌。

虽然夏军表示未来车享网内所有的业务都可向其他品牌开放，但实在无法想象上汽用这个自己掏钱做的平台提升别的车企的销量。另一方面，其他车企也未必乐意将自己的客户数据导入到竞争对手旗下的电商平台。

缺乏成熟的互联网团队也是传统企业做互联网的劣势。现有的团队人数不少，但如果对标互联网公司式的工作机制和工作激情，还有很大的提升空间。

最后一个致命的弱点是盈利模式。车享网本身并不赚钱，在初创期对现在线上的商户没有像其他电商平台那样收取广告费和服务年费，反而还有一些技术指导和现场培训方面的额外成本。

上汽集团能够容忍车享网亏多久？这是一柄悬在车享网头上的达摩克利斯之剑。