这个周日，你坐在家里打开手机，从“飞凡”APP上浏览万达广场的优惠信息，然后决定要去潇洒一下。

首先，通过APP查知停车位还有少数剩余，于是提前预定好B56号车位，时间是下午1点至6点。然后，驱车前往万达广场，APP将协助你直达车位。

你走进商场，刷下手机APP，使用智能储物柜，全程无纸化操作，导航直接来到手机上看好的店铺，试穿之后作出购买决定，用云POS机一键完成支付。

购物之后，万达配送会把商品直接送回家，你可以接着吃饭、看电影，发现饭店排着长龙？没关系，刷APP领号、点餐，轮到你的时候，APP会发出提醒。你溜达的时候，随时还会受到来自商场五层电影和KTV的限时折扣提示。如果你和孩子一起出行，佩戴的智能手环会在他离你超过安全距离的时候，自动触发报警。此外，消费可以积分，用于其他商品的结算减免、换停车券等，甚至在积分商城购物。

这幅图景就是万达O2O战略未来宏大规划的一部分，据悉，还有更多的新鲜功能正被开发。

是不是跟你想象的电商不太一样？

高开低走的“腾百万”

2015年3月，在万达商业地产（03699.HK）的首次业绩发布会上，董事长丁本锡表示，万达电商O2O的线上渠道——“飞凡”网站和APP将在6月正式上线运营。这套基于大会员、大数据和云计算等六大平台支撑的系统，已在武汉和北京通州万达广场试点，能够提供本文开头描述的全方位智慧服务。

显然，这一套系统注重的是线下体验和增加客户黏性，跟 “重在交易”的传统电商定义不同。万达董事兼执行总裁曲德君解释说，万达最有优势的还是庞大的线下实体网络，因此“飞凡网与天猫是完全差异化的，更加注重体验性的、与线下结合的O2O平台打造”。

这套由已经离职的CEO龚义涛确立的“智慧广场”规划基本得到集团的认可，即利用互联网技术、理念和运营方式来重新定义传统卖场的规则，实现线上资源和线下卖场的统一整合。

但是进军电商数年，万达没有交出令人满意的成绩。前两任万达电商COO马海平、刘思军以及万达电商前首席执行官龚义涛先后请辞，招来业界诸多非议：王健林不给人犯错的机会，传统的强权体制，不具备发展新经济的基因。

一位曾为万达员工提供培训的人士告诉《财经》记者，“这个企业的员工很年轻、但是思维不够活跃，属于服从型员工，这个人群去做电商，动力不足、创意不够、境界不高。”

2014年8月底，万达与百度、腾讯宣布共同出资50亿元成立万达电子商务公司，万达集团持股70％，百度、腾讯各持15％。万达电商 CEO 董策宣布，三方将在支付、积分联盟、大数据、产品和流量整合上发力，共同打造国内最大的通用积分联盟平台。

但迄今半年过去，这项被市场寄予厚望的合作仍未见进展，可见传统零售商的电商化难度超出预期。

合资公司进展不大与三个股东的企业文化也有关系。在“腾百万”项目的发布会上，军人站姿、中气十足的王健林跟工程师范儿的马化腾、面带招牌微笑的李彦宏简直格格不入。马化腾当场直言不了解万达，调侃说：“原来以为万达就是卖楼的，没想到做了这么多事。”

“假设我们三个（马化腾、李彦宏、王健林）是晁盖、宋江和吴用，现在想拉你这个卢俊义入伙，你干不干？”王健林在2015年的中国绿公司年会上向马云发问，马云针锋相对：一个组织先要问它的使命是什么，愿望是什么，共同价值观是什么，要得到的结果是什么，“我觉得你们三家有点像凑拢班子”。

近日，王健林抱怨：“别看他们两家是搞互联网的，给的意见不多，全是我们自己研发的。”他现在觉得，O2O这件事还是线上线下都得有的企业才能找到感觉。而百度和腾讯的价值，仅是在技术产品的开发上，提供一些意见。

回顾这两年，万达电商的方向、理念、创意经过无数碰撞，团队换了好几批，最后让王健林点头的，就是互联网先跟万达自己的产业结合，增加线下体验感，让用户和商家黏性更大。之于以后如何利用这些资源，他还没想清楚。

在马云问万达准备为转型付出多少代价之时，王健林巧妙地回避了，他说，万达的目标不是转成完全的互联网公司，而是要在传统产业中加入互联网思维和工具，使它变得更快捷、更有效率。

“代价太大的话，我就变穷了。”王健林打趣说。

从企业营收角度，万达目前的尝试都是“只出不入”。而商业地产越来越冷清的现实，对万达的投入产出时间表也不可能没有压力。

染指互联网金融

一位湖南衡阳的女买家，正在商谈购入万象城的一楼柜台，万达影院也已入驻。她向《财经》记者透露，这个面积大约10平方米的小商铺，售价是6万元每平方米，但是在售后返租的政策下，开发商只保证她前三年的收益回报，她犹豫之后觉得风险太大，并没有出手。

在这样的三线城市，零售商铺散售的政策较为风行，尤其在物业增值的前景越来越黯淡的今天，开发商们纷纷选择出售而不是持有。而这也正是万达“轻资产”战略转型的方向之一。

上市时，王健林公开表示，今后新建造的万达商场将实现“楼是别人的，资产是别人的”，万达变身为“金融+商业运营商”的角色。

王健林一直想做金融。一方面，对于地产行业，资金输血极为关键，而万达的负债高企、对资金的渴求与日俱增；另一方面，万达已经登陆资本市场，从重资产走向金融、文化等轻资产，是提升其估值的关键。

2014年9月，万达集团总裁助理刘明胜向《财经》记者表示，万达即将进入一个全新的领域，但拒绝透露更多。同一时间，众多投资公司的精英人才接到猎头的电话，万达已在香港开始大规模招聘。

那时万达想走传统路线，打造一个包含银行、保险、证券财务公司和投融资公司的金融集团，但是现在这个思路变成互联网金融，通过发放可以在万达店里消费、并参与积分返现的“万达万能卡”，万达将打造中国最大的发卡金融机构。一度，万达电商的离职员工纷纷在各种社群吐槽全员在商场发卡的经历。

根据公开信息，万达正在研发云POS机，今后会在万达广场内大范围使用，凭借对全国主要城市消费人群的覆盖，获得其购物、文化、娱乐、餐饮等数据，据此给他们发放贷款，每日偿还本息。

而此类金融服务，也是万达电商O2O增加客户黏性之后的重要变现渠道之一。

听上去很空，但是“你不要急，规模起来，会员有了活跃度，盈利模式会自然而然地找到”。王健林在接受《中国企业家》采访时称，他还需要三年的时间把万达电商的盈利模型确定下来，现在尚处试验阶段，还不敢说。

不久前，万达电子商务公司收购了快钱支付，后者在企业供应链支付上有自己独特的优势——360万家企业和200多家金融机构合作伙伴。

与此同时，万达电商和快钱都在开发理财产品，并为这些产品将来的流通和变现开拓渠道，目前已跟两个金融改革试验区谈好，设立一个权证交易平台，还找了一些做市商。本质上，这是采用众筹方式为万达广场融资，万达正在全力为自己的资产负债表瘦身。

据万达测算，这样的理财产品每年能给投资者6％左右的现金回报，五年至七年后，万达广场资本化或者出售，会将收益全部返还投资者。

一位凯雷香港的投资经理最后拒绝了万达聘书，他对《财经》记者表示，万达过于自信，通过POS机来收集信息，这样的入口太脆弱，王健林宏大的金融构想会给执行带来很大难度。

“我就是万达创新的发动机”

早上7点半，王健林会准时到达办公室，这个习惯他保持了20年。

20年前，他拿下大连市政府第一块棚户改造地，为了申请第一笔贷款站过行长的门廊、堵过人家的大门、病倒在谈判桌前、一年内吃过233场官司，所有创业的艰辛他都碰到过，最后这个军队出身的商人，以战斗的姿态在商场上披荆斩棘，走到亚洲首富的位置。

进入2015年，王健林在内外多个场合高调谈论万达的“第四次转型”，即从房地产为主向服务业为主的转型，将形成商业、文化、金融、电商四个支柱产业，并且到2020年要有至少20％的收入来自海外。

此前，他曾带领万达集团成功进行了三次转型，从地方走向全国、从住宅转向商业地产、从单一房地产转向综合房地产开发商，证明万达的确是一家很有韧度的企业。

但是，这一次转型完全不同，需要的是质的变化。而且，转型的行业环境也与此前完全不同。

中国房地产这次拐点，不是“V”型而是“L”型的，万达必须在房子还没有那么难卖的时候尽快找到正确的路径，完成转型的任务。

“打领带就不能创新了？这是哪个国家的理论？”作为传统企业的领袖，王健林对外界质疑万达企业文化不利于创新不以为然。他说，有没有创新思维，在于自己的内心，而不在于外界。“你是不是内心有躁动，是不是想追求财富，是不是想成功，这才是最重要的。”

“我就是万达创新的发动机。” 王健林说。