2015年5月1日，米兰世博会“万科馆”揭幕，在此万科（000002.SZ）发布了新一代企业LOGO，标志着公司进入一个全新时期。

万科曾有两代标识。第一代诞生于1988年，当时想造录像机，因此设计带有家电风格。

2007年万科年销售额达到500亿元后，LOGO换成了中国传统民宅窗花，代表其专业住宅开发商的定位。

而这次换标，“将见证万科从住宅开发商向城市配套运营商的转型。”万科总裁郁亮称。

行业的疲态，让郁亮不断强调周转率和回款的重要性，以构筑万科转型的护城河。

数据显示，万科的高速周转正以牺牲盈利为代价。

2014年，万科集团的销售面积和销售额同比增长21.2％和25.9％，市场占有率从2013年的2.09％提高到2.82％，但是盈利水平却在持续下滑。相比2010年，万科的毛利率、净利率分别下滑了10.76％和4.25％。

以肖莉、毛大庆为代表的高管人才流失，给万科带来更多压力，而物业、养老、产业地产等各类转型，大多仍在尝试阶段。

只有空间足够庞大的业态，才足以承接这家2000亿元公司的转型。

“万科的危机,在于习惯了做加法。”万科董事长王石今年3月接受群访时警示说，“对于转型，规模超过2000亿元，盘子太大了。”

重新定义社区

今年4月20日下午，北京万科于718传媒创意文化园举办发布会，万科副总裁刘肖宣布，万科的社区定位，将从老式的“好房子、好服务、好社区”升级为酷炫的2.0——V-LINK，要打造集We Work（创业社区）、We Health（健康社区)、We Learn（成长社区）、We Share（共享社区）于一体的平台。

“We Work是重大创新突破，而We Share则是核心价值观。”刘肖说，在“互联网+”时代，只提供实体配套的服务已远远不够。

“We work”本质上是要构建创业型社区。万科将不仅为创业者提供高利用率和低成本的办公空间，还要为进驻同一社区的创业者提供创业交流的平台。初步计划是从今年二季度开始，万科率先在北京开始2个至5个项目的试点。

第一个试点在北京通州区台湖，万科的合作伙伴是优客工场，也是其外部合伙人毛大庆的创业公司。“台湖的区域产业比较密集，同时又离CBD较近，有创业的空间和潜质。”

试图抓住创业商机的不乏其他开发商。例如，SOHO中国董事长潘石屹今年也推出了一个SOHO 3Q产品，目的正是切入短期办公租赁与个性化租赁的移动办公市场。

“We Health”显而易见主打健康牌，万科的社区将规划篮球场、健身器械等公用体育设施。未来，还将配备除霾新风系统、室内恒温恒湿的“万科运动MALL”等等。而“We Learn”提倡与创业者一起打造分时的教育理念，如面向幼儿的早教，面向青少年的4点半学堂，面向青年的职业培训、面向老年人的兴趣小组等等。

万科正努力从工业时代的服务方式向互联网时代转变，从实体配套产品和服务的提供者，变为社区平台的搭建者和经营者。相对的，客户则变为社区生活的构建参与者。

这种平台的搭建，除了增加住户黏性之外，关键还是要找寻新商机。一位万科公司的女员工告诉《财经》记者，2014年万科组织的夏令营营员人数已经累计近4万人，这一数据甚至超过专门的夏令营组织。因此，社区平台的搭建可能会颠覆一些行业。

她介绍说，其他的业态也在构思中。比如，能不能搭建为服务老人的“养老服务平台”，你有空的时候照顾一下邻家的老人，邻家有空的时候照顾一下你家的老人，人人都是社区志愿者等等。

无论以什么样的空间、功能作为介质，都可以触发人与人之间链接，“We Share”即共享的精神，正在真实改变人们的生活。

台湖案例之后，万科会根据社区的不同，依次对北方区域16个城市的大部分社区快速推广V-link。

商业、物业围绕社区

未来十年，房地产的增长点将不再是住宅和传统商办。随着经济和城市功能转型，大量新的需求正在浮现。

5月初，位于北京房山的中粮万科半岛广场开业，成为北京万科自悦荟广场之后的第二家购物中心。刘肖称，购物中心已经成为北京万科最主要的一个战略支柱之一。

商业曾是万科“做减法”战略中最不愿意触及的部分。以前做悦荟广场是“被动转型”，这次半岛广场则是“主动操作”。

沈阳万科公司总经理肖劲在发布会上介绍，中粮万科半岛广场通过对周边10公里范围人群的考察，发现居住在这里的多为年轻人，刚结婚、有小孩，所以商场里面围绕儿童的业态比较多，体验式消费占比接近60％，“我们将最初设定的餐饮20％占比调高到了28％”。

“商铺面积要变小，很多的商铺购物平台变成了体验平台，减少了家居用品等布局，彻底摒弃了家电业态。”肖劲称，万科将来的购物中心都会开在万科社区附近，目的是更加切合居民需求，增强客户的黏性。

在近30年地产开发里程中，万科积累了超过5000万平方米已交付面积和超50万户的业主，充分挖掘这部分资源的潜在价值，成为万科转型最有优势的起点。

郁亮曾对万科新业务提出要求，称要注意研究“新对手”和使用“新方法”，实际上是希望利用公司的传统优势，在新领域中获得优势，比如将优势服务能力嫁接到既有业务，例如开拓物业服务、装修与智能家居、建筑产业化等业务。

其中，最容易上手的自然是物业，物业业务是承载万科转型战略的重要平台，也是万科第一个独立出来的事业部。万科需要通过物业业务增加与消费者的互动，才可以发现和提供可能的增值服务并创造利润。

材料显示，万科物业服务已覆盖中国大陆61个大中城市，服务项目457个，合同管理面积10340万平方米。2014年万科物业服务实现收入19.9亿元，同比增长35.1％。

万科还在尝试用移动互联提升物业价值，实现物业“四有”——所有项目有经纬度、所有设备有身份证、所有岗位有二维码、所有员工有经验值，对全国范围内的电梯、出入口、垃圾桶等社区设施的细节逐条记录在案，结合员工端、业主端移动应用，形成资源调度平台，为的是将来整合其他社区资源。

万科在全国物业服务市场的占有率约为0.6％，美国第一大物业公司占有率高达4％，万科尚存较大发展空间。原先国内有“物业费价格管制”，但今年元月国家发改委要求放开非保障性住房物业服务、住宅小区停车服务等价格，实行市场调节价。

在一季度的电话会上，郁亮对投资者们说，万科物业管理现在是“从1到10”的阶段，而养老等新业务还是从“0到1”的阶段。

2014年，万科在商业模式上还进行了其他诸多创新，比如其广深区域提出的万科家、万科驿、万科派、万科云等产品概念，万科总部鼓励多端尝试。

万科董秘谭华杰称，“我们有试错机制，允许一线公司进行不同的业务尝试，最后让时间检验谁是对的。”

制度和人才保障

事业合伙人制度是万科施行的重大战略之一，在项目层面引入合伙人的“跟投制度”。“要买地，你必须跟投，跟投理论上可达到项目投资峰值的9％。”谭华杰在业绩报告会上说。

至2014年底，万科共开放跟投项目47个，有1320位员工加入事业合伙人持股计划，集合计划持股（盈安合伙）占公司总股本的4.48％，目前是第三大股东。

虽然该制度在设计上尚存争议，但的确最大程度保证了转型期间公司管理层、员工和股东利益的一致性。“只要当地管理层都跟投，我就放心得很。”郁亮说。

今年4月15日，万科内部发文《万科集团内部创业管理办法》，鼓励员工在万科生态圈内创业。该《办法》称，万科内部创业的范围要以“城市配套服务商”为导向，以轻资产、服务类、技术类业务优先；单项目万科出资额不超过3000万元，创业员工出资额不应低于万科出资额；在资源支持方面，会对创业团队给予一定的倾斜，但不得使用万科品牌。

“城市配套服务商”正是万科未来的转型方向，积极扶持此类创业项目，对于其集团主体业务的促进不言而喻。广发证券称，万科正属转型之际，以创业方式笼络欲离职员工为万科业务继续“添砖加瓦”，以创业项目方式完成前期覆盖是快速拓展的好方法。

同时，万科管理团队正不断走向年轻化。2015年3月8日，万科新一轮人事调整，新任命的五位集团副总裁，三个是年轻的75后。“我们开局要用年轻人，他们的未来决定了万科的未来，必须要赌这一把。”郁亮称。

郁亮说，三年内允许万科内部混乱和打架的存在，允许多点尝试，不怕犯错，待一定阶段以后再加以整理，形成新生态。带领万科管理层去百度交流时，李彦宏告诉郁亮：“转型中最难的是不确定性。”

2014年下半年开始，万科专门花费大量人力物力，组织了一项房地产大周期国际比较研究，覆盖所有存在数据的27个经济体过去40年的历史。他们找到三个关键指标，来判断房地产泡沫何时破裂：一是居民部门的利息保障倍数；二是新房名义市值对居民最大购买力的占用比例；三是国际贸易顺逆差金额。

万科近日公布了该项研究结果，三个指标的对照结果显示：中国房地产暂时安全，时间还剩下十年。