万科社区化

2015-05-18 15:43:34

2015年5月1日,米兰世博会“万科馆”揭幕,在此万科(000002.SZ)发布了新一代企业LOGO,标志着公司进入一个全新时期。

万科曾有两代标识。第一代诞生于1988年,当时想造录像机,因此设计带有家电风格。

2007年万科年销售额达到500亿元后,LOGO换成了中国传统民宅窗花,代表其专业住宅开发商的定位。

而这次换标,“将见证万科从住宅开发商向城市配套运营商的转型。”万科总裁郁亮称。

行业的疲态,让郁亮不断强调周转率和回款的重要性,以构筑万科转型的护城河。

数据显示,万科的高速周转正以牺牲盈利为代价。

2014年,万科集团的销售面积和销售额同比增长21.2%和25.9%,市场占有率从2013年的2.09%提高到2.82%,但是盈利水平却在持续下滑。相比2010年,万科的毛利率、净利率分别下滑了10.76%和4.25%。

以肖莉、毛大庆为代表的高管人才流失,给万科带来更多压力,而物业、养老、产业地产等各类转型,大多仍在尝试阶段。

只有空间足够庞大的业态,才足以承接这家2000亿元公司的转型。

“万科的危机,在于习惯了做加法。”万科董事长王石今年3月接受群访时警示说,“对于转型,规模超过2000亿元,盘子太大了。”

重新定义社区

今年4月20日下午,北京万科于718传媒创意文化园举办发布会,万科副总裁刘肖宣布,万科的社区定位,将从老式的“好房子、好服务、好社区”升级为酷炫的2.0——V-LINK,要打造集We Work(创业社区)、We Health(健康社区)、We Learn(成长社区)、We Share(共享社区)于一体的平台。

“We Work是重大创新突破,而We Share则是核心价值观。”刘肖说,在“互联网+”时代,只提供实体配套的服务已远远不够。

“We work”本质上是要构建创业型社区。万科将不仅为创业者提供高利用率和低成本的办公空间,还要为进驻同一社区的创业者提供创业交流的平台。初步计划是从今年二季度开始,万科率先在北京开始2个至5个项目的试点。

第一个试点在北京通州区台湖,万科的合作伙伴是优客工场,也是其外部合伙人毛大庆的创业公司。“台湖的区域产业比较密集,同时又离CBD较近,有创业的空间和潜质。”

试图抓住创业商机的不乏其他开发商。例如,SOHO中国董事长潘石屹今年也推出了一个SOHO 3Q产品,目的正是切入短期办公租赁与个性化租赁的移动办公市场。

“We Health”显而易见主打健康牌,万科的社区将规划篮球场、健身器械等公用体育设施。未来,还将配备除霾新风系统、室内恒温恒湿的“万科运动MALL”等等。而“We Learn”提倡与创业者一起打造分时的教育理念,如面向幼儿的早教,面向青少年的4点半学堂,面向青年的职业培训、面向老年人的兴趣小组等等。

万科正努力从工业时代的服务方式向互联网时代转变,从实体配套产品和服务的提供者,变为社区平台的搭建者和经营者。相对的,客户则变为社区生活的构建参与者。

这种平台的搭建,除了增加住户黏性之外,关键还是要找寻新商机。一位万科公司的女员工告诉《财经》记者,2014年万科组织的夏令营营员人数已经累计近4万人,这一数据甚至超过专门的夏令营组织。因此,社区平台的搭建可能会颠覆一些行业。

她介绍说,其他的业态也在构思中。比如,能不能搭建为服务老人的“养老服务平台”,你有空的时候照顾一下邻家的老人,邻家有空的时候照顾一下你家的老人,人人都是社区志愿者等等。

无论以什么样的空间、功能作为介质,都可以触发人与人之间链接,“We Share”即共享的精神,正在真实改变人们的生活。

台湖案例之后,万科会根据社区的不同,依次对北方区域16个城市的大部分社区快速推广V-link。

商业、物业围绕社区

未来十年,房地产的增长点将不再是住宅和传统商办。随着经济和城市功能转型,大量新的需求正在浮现。

5月初,位于北京房山的中粮万科半岛广场开业,成为北京万科自悦荟广场之后的第二家购物中心。刘肖称,购物中心已经成为北京万科最主要的一个战略支柱之一。

商业曾是万科“做减法”战略中最不愿意触及的部分。以前做悦荟广场是“被动转型”,这次半岛广场则是“主动操作”。

沈阳万科公司总经理肖劲在发布会上介绍,中粮万科半岛广场通过对周边10公里范围人群的考察,发现居住在这里的多为年轻人,刚结婚、有小孩,所以商场里面围绕儿童的业态比较多,体验式消费占比接近60%,“我们将最初设定的餐饮20%占比调高到了28%”。

“商铺面积要变小,很多的商铺购物平台变成了体验平台,减少了家居用品等布局,彻底摒弃了家电业态。”肖劲称,万科将来的购物中心都会开在万科社区附近,目的是更加切合居民需求,增强客户的黏性。

在近30年地产开发里程中,万科积累了超过5000万平方米已交付面积和超50万户的业主,充分挖掘这部分资源的潜在价值,成为万科转型最有优势的起点。

郁亮曾对万科新业务提出要求,称要注意研究“新对手”和使用“新方法”,实际上是希望利用公司的传统优势,在新领域中获得优势,比如将优势服务能力嫁接到既有业务,例如开拓物业服务、装修与智能家居、建筑产业化等业务。

其中,最容易上手的自然是物业,物业业务是承载万科转型战略的重要平台,也是万科第一个独立出来的事业部。万科需要通过物业业务增加与消费者的互动,才可以发现和提供可能的增值服务并创造利润。

材料显示,万科物业服务已覆盖中国大陆61个大中城市,服务项目457个,合同管理面积10340万平方米。2014年万科物业服务实现收入19.9亿元,同比增长35.1%。

万科还在尝试用移动互联提升物业价值,实现物业“四有”——所有项目有经纬度、所有设备有身份证、所有岗位有二维码、所有员工有经验值,对全国范围内的电梯、出入口、垃圾桶等社区设施的细节逐条记录在案,结合员工端、业主端移动应用,形成资源调度平台,为的是将来整合其他社区资源。

万科在全国物业服务市场的占有率约为0.6%,美国第一大物业公司占有率高达4%,万科尚存较大发展空间。原先国内有“物业费价格管制”,但今年元月国家发改委要求放开非保障性住房物业服务、住宅小区停车服务等价格,实行市场调节价。

在一季度的电话会上,郁亮对投资者们说,万科物业管理现在是“从1到10”的阶段,而养老等新业务还是从“0到1”的阶段。

2014年,万科在商业模式上还进行了其他诸多创新,比如其广深区域提出的万科家、万科驿、万科派、万科云等产品概念,万科总部鼓励多端尝试。

万科董秘谭华杰称,“我们有试错机制,允许一线公司进行不同的业务尝试,最后让时间检验谁是对的。”

制度和人才保障

事业合伙人制度是万科施行的重大战略之一,在项目层面引入合伙人的“跟投制度”。“要买地,你必须跟投,跟投理论上可达到项目投资峰值的9%。”谭华杰在业绩报告会上说。

至2014年底,万科共开放跟投项目47个,有1320位员工加入事业合伙人持股计划,集合计划持股(盈安合伙)占公司总股本的4.48%,目前是第三大股东。

虽然该制度在设计上尚存争议,但的确最大程度保证了转型期间公司管理层、员工和股东利益的一致性。“只要当地管理层都跟投,我就放心得很。”郁亮说。

今年4月15日,万科内部发文《万科集团内部创业管理办法》,鼓励员工在万科生态圈内创业。该《办法》称,万科内部创业的范围要以“城市配套服务商”为导向,以轻资产、服务类、技术类业务优先;单项目万科出资额不超过3000万元,创业员工出资额不应低于万科出资额;在资源支持方面,会对创业团队给予一定的倾斜,但不得使用万科品牌。

“城市配套服务商”正是万科未来的转型方向,积极扶持此类创业项目,对于其集团主体业务的促进不言而喻。广发证券称,万科正属转型之际,以创业方式笼络欲离职员工为万科业务继续“添砖加瓦”,以创业项目方式完成前期覆盖是快速拓展的好方法。

同时,万科管理团队正不断走向年轻化。2015年3月8日,万科新一轮人事调整,新任命的五位集团副总裁,三个是年轻的75后。“我们开局要用年轻人,他们的未来决定了万科的未来,必须要赌这一把。”郁亮称。

郁亮说,三年内允许万科内部混乱和打架的存在,允许多点尝试,不怕犯错,待一定阶段以后再加以整理,形成新生态。带领万科管理层去百度交流时,李彦宏告诉郁亮:“转型中最难的是不确定性。”

2014年下半年开始,万科专门花费大量人力物力,组织了一项房地产大周期国际比较研究,覆盖所有存在数据的27个经济体过去40年的历史。他们找到三个关键指标,来判断房地产泡沫何时破裂:一是居民部门的利息保障倍数;二是新房名义市值对居民最大购买力的占用比例;三是国际贸易顺逆差金额。

万科近日公布了该项研究结果,三个指标的对照结果显示:中国房地产暂时安全,时间还剩下十年。

《财经》记者 胡雯/文
万科 社区化