朱睿/文
如果没有洛克菲勒基金会的赞助，DNA双螺旋结构的发现将至少推迟20年。美国人在面临紧急情况时会马上拨打911，这种全国性的应急系统让无数生命获得解救。它背后的推动者和资助者也是一家基金会。如果没有基金会，一个国家经济和生活的活力和创造力都将大打折扣。
美国的大规模慈善是全球的一个例外，根据最新的数据，截至2012年，美国有超过8.6万家基金会，总资产合计7155亿美元。美国基金会的捐赠额合计518亿美元，排名前50家基金会的捐赠额为165亿美元，占32％。2013年的捐赠额预计为547亿美元，即便考虑到通货膨胀因素，这个数字仍然超过了过往的最高纪录，这个势头仍将延续到去年。如此庞大的资产总额和捐赠额预示着美国基金会处于鼎盛时期，其对美国和全球的影响是以任何标准衡量都不可低估的。基金会年捐赠额约占美国总捐赠额的15％。再来看看中国，截至2014年底，中国共有4000多家基金会，资产总额合计1500亿元，占GDP的比例为0.2％左右。据民政部的统计，目前中国90％的慈善基金会的钱都是银行存款，其他做投资理财的慈善基金会的平均收益不到4％。
在社会持续变革和社会财富的再分配中，基金会发挥着举足轻重的作用。市场达不到的地方，慈善可以弥补。让悲悯之心变成行动，基金会功不可没。用创新的方式来做慈善，基金会在这方面的努力一直令人鼓舞。
向疟疾宣战
推动社会变革以对社会产生积极影响是所有基金会的主旨，盖茨基金会也不例外。用科技手段强化慈善的力量，用商业理念激发慈善的活力，盖茨基金会乐此不疲。
将个人电脑带给数十亿人，比尔·盖茨在微软所做的一切已经彻底改变了世界。2008年，52岁的盖茨离开他于1975年创立的微软（盖茨仍然持有微软5％的股权），开始在盖茨基金会的全职工作。根据盖茨基金会官网公布的数据，盖茨基金会自成立以来累计捐款329亿美元。
盖茨将基金会的战略称之为“催化式慈善”，即基金会对项目投入较少的时间和精力，并给予资金支持将自身定位于催化剂的角色。催化式创新擅长处理特殊的社会问题。例如， 有些问题因刚刚产生，基金会对其了解不足，因而没有清晰的解决方案。有些问题太复杂、太棘手或需要与政府部门和商业组织合作才能完成。在上述情况下，对基金会来说，作为催化剂去资助一些项目进行尝试则是一种更为明智的做法。事实上，能独自解决某个庞杂的社会问题的基金会屈指可数。
疟疾作为一种臭名昭著的凶犯已经有几千年的历史了。100年过去了，疟疾仍在肆虐，在一些国家甚至变本加厉，每年感染4亿人以上，夺去100多万条生命，平均每天有2000多个儿童因此而丧生。
比尔·盖茨多年前开始向疟疾宣战。1999年，盖茨基金会向疟疾研究项目捐赠 5000 万美元。有人告诉盖茨，他的资助恰好使这种疾病的私人募款数目翻了一番。盖茨的反应却是：“这是我听到的最坏消息，这是不对的。”
基金会资助的所有领域中，教育和医疗方面的资助占据较大比例，但是，捐献给医学研究的钱绝大部分被用在最健康的人身上，比如，每年大约有10亿美元用在研制抗脱发药物上。人们不禁要问，按照轻重缓急，秃顶至少应该排在疟疾之后，为什么这种人类杀手的疾病却没有成为慷慨解囊的对象？是因为人们认为这项研究太难了？绝对不是。1955年世界卫生会议提出消灭全球疟疾的倡议，两年之后制定出全球灭疟规划。到20世纪60年代末，消除疟疾的战斗似乎胜利在望，年死亡人数从30年代的350万人降至不到50万人。然而现在，每年有100万人死于疟疾。
答案是，在富裕国家，疟疾已经被消灭了。疟疾成为仅在穷国蔓延的传染性疾病。
创造一个非营利市场
技术发展往往是由市场力量推动的。私人机构开发一项技术，是因为它有买主、有市场。可疟疾这种病有需求，却没有市场。确切地说，在那些贫穷的国家，患者的需求不能催生有效的经济学意义上的市场，所以私人企业不愿意对其进行投资。因此，疟疾成了一种无人关注的疾病。
疟疾仅仅是流行于贫穷国家的诸多疾病中的一种。每年，肺结核要夺去200多万人的生命，200多万条生命被艾滋病夺走，190多万名儿童死于呼吸性传染病，还有160多万名儿童死于痢疾。原因和疟疾一样，富国没有这些疾病，以盈利为目的的私人机构不愿意参与防治这些疾病的疫苗和药物研发工作，因为贫穷国家的患者买不起。
盖茨基金会和其他几家慈善机构包括迈克尔和苏珊·戴尔基金会(Michael and Susan Dell)、休伊特（Hewlett）基金会及几家公司葛兰素史克（GlaxoSmithKline，GSK）、宝洁（Procter & Gamble）等就不同项目结盟合作。与制药巨头GSK的合作就是一个成功的例子，盖茨希望这种模式可以吸引大型制药公司来解决未来的全球健康问题。
2000年，盖茨基金会与GSK合作研究杀毒剂以阻止艾滋病和疟疾的扩散。盖茨基金会承担临床实验的成本，GSK承担市场成本，同时，GSK抽调了顶尖科学家投入这个项目的研发。这种研发并不是GSK的商业活动，但是由于盖茨基金会的介入，大型制药公司才愿意合作。这次合作已经研制出有望治疗婴儿疟疾的药物。
在早期的研发阶段，市场失灵就已经存在。市场没有能够引导人力和资金流向一些领域的经济信号，比如研究疟疾疫苗，但是从人类生存的角度这些领域又应该是医学研究的重点。盖茨努力扭转了这些扭曲的经济信号。他不仅资助一些对穷国疾病的研究，还游说政府和其他机构购买研制出来的药物，从而扩大市场的需求量。有人对这种用慈善的手段干预供求市场的做法叫做“慈善资本主义”。
被盖茨称为“超级成功”的合作案例，当属由盖茨基金会捐资15亿美元帮助建立的“全球免疫预防联盟”（Global Alliance for Vaccines and Immunization，GAVI）。在欧盟及17个捐助国的共同努力下，GAVI为70个最贫困国家的1.38亿儿童提供了破伤风、乙肝及黄热病疫苗。正是因为有了GAVI，发展中国家的免疫率达到了前所未有的高度，200多万幼儿得以远离死亡的威胁。
盖茨基金会与五个国家的政府合作试点一种新的融资机制，以推动药物研发。由GAVI启动“先期市场承诺”，承诺捐出15亿美元用于购买儿童肺炎疫苗，这种模式大大降低了药业公司投资此类疫苗的研发风险，使得研发得以顺利进行。
尽管盖茨基金会是有史以来最庞大的基金会，盖茨夫妇仍坚持一家基金会规模再大，也不可能单枪匹马地解决发展中国家的医疗卫生问题。私人企业和政府的合作不可或缺。这些问题需要被提到政治议事日程上，需要利用市场力量让私营部门参与进来。
美国全国卫生研究所（NIH）的预算约为290亿美元，加利福尼亚州一年在教育方面的投入约为600亿美元，而盖茨基金会的捐款额仅占美国捐赠总额的1％。假如盖茨基金会把所有的捐款都用在教育上，也只相当于加州政府每年教育经费的一半。假如盖茨基金会用这些钱来填补发展中国家的卫生经费和实际所需费用之间的窟窿，恐怕维持不到一年的时间就弹尽粮绝。
过去，盖茨曾经一度将技术奉为盖茨基金会的重中之重。比如能够防止数百万支有效的疫苗被废弃，也能防止数百万支失效的疫苗被无益地投入使用的热敏标签。但是现在，盖茨已经意识到技术不能解决所有问题，公共卫生无法脱离经济、政治和社会环境，发展经济才是解决普遍的公共卫生的必然保障。
CIFF：评估是一切项目的核心
48岁的英国人克里斯托弗·霍恩（Christopher Hohn）是牙买加汽车修理工的儿子，也是英国最成功的对冲基金经理之一。在今年的《福布斯》收入最高的对冲基金经理排行榜中，霍恩以2亿美元的收入排名第18位。他是英国儿童投资基金管理公司（The Children's Investment Fund Management, TCI）的创始人。
霍恩在菲律宾一家银行工作的时候，看到一些儿童在垃圾堆里翻检食物充饥，这让他动了恻隐之心。2003年，在创建对冲基金TCI的同时，一家慈善基金会——儿童投资基金会(The Children's Investment Fund Foundation, CIFF)也应运而生。有人将对冲基金TCI和他的非营利机构CIFF基金会形容成一对双胞胎，因为TCI是英国最大的表现优异的对冲基金之一，而CIFF是英国最大的慈善基金会之一。霍恩负责TCI的日常运营，他的妻子杰米·库伯（Jamie Cooper）负责CIFF的日常管理。霍恩被称为英国最慷慨的慈善家。
TCI和CIFF之间的结构非常独特。投资人付给TCI的管理费为资金额的1％，这个数字是行业标准的一半，但同时，投资人还要付给CIFF0.5％的费用。TCI每年超出最小回报率11％的盈利中，每增加1个百分点就会有50％的资金自动捐给CIFF。这样，TCI的利润被逐渐转移到了CIFF，而不是给了霍恩本人。这种结构的创新之处在于让投资人买入慈善，从而将社会使命和财务指标整合在一起。
霍恩一直强调将商业原则的智慧和严谨运用于慈善事业。CIFF把每一个项目的捐款都当成一笔投资，而不是一种恩惠。在CIFF内部，非常强调评估的作用。在投资的整个生命周期中，CIFF把评估视为基金会一切项目的核心，推崇“数据说话”，相信“没有测量一切都是瞎猜”。
没有高质量的数据和事实，任何一家基金会都无法搞明白自己做对了什么、做错了什么，哪些是有效的、哪些是无效的。只有投资于数据和证据，基金会才能对自身行动带来的影响进行测量。CIFF相信投资于数据是将效率最大化和自身可持续投资的关键。在CIFF去年的年报中，专门介绍了CIFF的评估授权方法，在背后支撑起这套方法的是CIFF一支经验丰富的EME（证据、测量和评估，Evidence, Measurement and Evaluation，EME）团队。
在每一个项目的生命周期里，EME团队的重要作用贯穿始终。他们和一系列第三方评估机构密切合作。在项目开发阶段，他们评估证据以支持投资决策。在投资之前，他们通过强有力的监测系统来为投资保驾护航，并且生成可用于项目决策的数据，包括进行必要的校正。在实施阶段，出于学习和问责制的考虑，对投资的影响进行评估。投资结束之后，CIFF还非常强调新知识的发现和传播。
从2006年以来，CIFF已经完成了54次项目评估。自从2010年CIFF成立EME团队之后，绝大部分新增加的投资项目都进行了独立评估。评估指标包括多个维度。在医疗方面，基金会主要考察死亡率，接种疫苗和疟疾、腹泻、呼吸道感染的发生率；在营养方面，考察的指标包括儿童的体重，水果、蔬菜以及蛋白质的摄入量。
我们可以从CIFF投资的一个社区卫生项目中看到其评估过程。2010年，CIFF在乌干达开展了一项为期三年的试验性投资。当地有一种比较创新的社区卫生模式：工作人员上门提供免费的儿童常见健康问题的治疗和诊断，并且督促家庭主妇们采纳更卫生的生活习惯。其中也有一些女性创业者，通过推销产品来赚一点点钱，以保证这种模式在经济上的可行性。
在对这个项目进行评估之后CIFF发现，其对降低5岁以下儿童死亡率的效果非常出色。在有社区卫生工作者的试验点，5岁以下儿童死亡率比没有开展这种模式的地方要低26％。CIFF还发现，导致死亡率降低最主要的原因是：增加了蚊帐的使用，用口服补液盐和锌来治疗腹泻，肺炎的诊断和治疗以及在新生儿出生的第一周之内家访。根据这份评估结果，CIFF打算将这种社区卫生模式进行复制和拷贝。
CIFF对项目进行评估的要求也曾遭到非政府组织的反对，他们尤其反感把项目的进度透明化，不愿意把工作人员、资金和项目计划的变动等重要信息告诉CIFF。意识到非政府组织在实现市场效率上的努力还不够，CIFF花了更大的精力去向非政府组织的管理者解释它的捐资方法，以及它期望从受赠者那里获得什么。
在衡量和评估CIFF投资的项目时，CIFF也从自身的经验中收获了不少教训。这些教训，从投资决策到管理和传播新知识，帮助CIFF不断纠正和改进自身的工作方式。比如，清晰的项目逻辑和关于变化的假设非常必要，知道变化“如何”发生和知道是否会发生变化同样重要。另外，从一开始就由CIFF和合作伙伴来共同选择评估方。衡量和评估的规划需要尽早建立，并在设计和投资阶段就征得合作方的同意。
在年报中，受托方（即CIFF理事会）还披露了CIFF的基金投资策略。受托方比较注重多元化的投资组合以及拥有长期的投资眼光。具体而言，基金会的投资有三个目标：目标之一是在十年滚动周期中，通货膨胀调整后的年化投资回报率不低于6％；目标之二是管理投资组合，以确保适当的流动性和风险控制，同时允许具有高回报率潜质的非流动性投资；目标之三是在一系列资产类别和行业领域将投资多元化。
受托方的责任是将捐赠基金保值增值以维持至少2亿美元的年度善款支出，并有能力使捐款额保持4％的年均增长。在过去十年中，CIFF基金会的净资产从开始的20亿美元增长至44亿美元，这个数字已经扣除了7.9亿美元的慈善活动、治理成本和投资管理开销。
CIFF这种兼具基金和基金会双重身份的结构，是霍恩和他的美国太太杰米在伦敦的一家餐厅里共进晚餐时提出来的设想。去年底，两人宣布离婚。杰米退出CIFF的日常管理，但两人仍是CIFF的受托方理事会成员。
一个失败的案例：战略存在缺陷
所有基金会的主要动机都是推动社会变革以对社会产生积极的影响，但是重大社会问题的复杂性往往是冰山一角。如果设计、执行战略的时候马马虎虎，没有稳妥的调查和评估就捐款资助，再有影响力的慈善家也会败北。
美国基金会历史上最重大的失败之一是耗资5亿美元的“安纳伯格教育挑战”（Annenberg Educaiton Challenge）。安纳伯格基金会以16亿美元资产规模在美国基金会中排名第48位。创始人沃尔特·安纳伯格曾是出版业巨头，并曾出任大使。2013年夏天，美国总统奥巴马与中国国家主席习近平的首次会晤就安排在了安纳伯格庄园。
“安纳伯格教育挑战”项目开始于1993年，被称为“美国历史上最大的公共/个人努力，旨在改进公立学校”。这个项目并没有给人留下深刻印象，主要原因是缺乏连贯的总体战略。这个全国性的项目实质上是一堆脱节的、布局零散的项目，缺乏总体的战略做支撑。该项目中，安纳伯格基金会以“一比一匹配”的方式与其他基金会共同出资，但不允许资助直接到达学区，因此，安纳伯格的资助就只能流向有意实施校改项目的外围中介组织了。
这个项目的战略来自一种特定的变革理论，即相信作为体制外中介的非营利组织能够与管理者和教师协力促成学校的变革。但该计划在执行过程中遇到了种种问题，比如作为中介的非营利组织为争夺资金影响了彼此之间的相互合作。
资助者的问题是，急急忙忙就把钱送出去，没有对非营利组织设立较高的问责标准，而学校在承诺改革之前就把捐助资金拿到手，这些资金被用于现有运营开支，而没有用于改革。因此，项目产生的影响微不足道。最致命的是，这个项目的想法颇为幼稚，选择的理论也是一个过时的、已经被抛弃的教育理论。
人们可能仅钦佩沃尔特·安纳伯格改进公共教育的愿望和他慷慨的投入。如果他能明确说明自己捐款的使用方式，即提供一个框架让资金的管理者在展开工作时在此框架之下发挥机能，效果可能会更好。错误的战略和实施过程中的问题都成了他实现愿望的绊脚石。
所有失败的案例都可以概括为：面对需要谨慎而专业地寻求解决办法的社会问题时，却在未经充分考虑的情况下，急于作出判断，或者在表达自己的公益热情时过于急迫。如果基金会在创意和执行过程中能更谨慎并有足够的常识，便能更好地实现其预定的目标。
一条屡试不爽的可以减少失误的途径是，要求项目官员和被资助组织制定清晰的逻辑模型、社会效果的理论推演，选择可靠的项目伙伴并确保项目目标与其实施战略的匹配性。
慈善家对人类的爱心最终将转化成一个个雄心勃勃的项目，但是，并不是每一个项目都百分之百地成功。正是因为有失败，才说明基金会并不是在简单地从事着那些轻而易举的事业。如果基金会能勇敢地谈论和分享它们的失败，人们将会对基金会所取得的数不胜数的成就给予更大的信任和尊重。
巴菲特曾经谦虚地说他的捐赠不过是杯水车薪，只“相当于世界上最穷的一半人口每人每年一美元”，他认为慈善是一种比商业“更难”的游戏。的确如此。不管我们是不是愿意相信，我们生活的这个世界有一道泾渭分明的贫富分界线。在那个幸福的世界里，几乎所有儿童都接种了疫苗，获得了足够的营养，5周岁以下儿童的死亡率远低于1％。但是另一个世界却截然不同：儿童疫苗接种率参差不齐，孩子们往往营养不良，大约15％的儿童会在五周岁前去世，在一些国家这个比例还要更高。
如果说20世纪是权力的世纪，21世纪应该是责任的世纪。假如我们将用于治疗秃发的力量用来研制疟疾疫苗，假如我们能在拯救贫困儿童的生命上投入类似互联网的创新精神，那么就没有什么贫困是我们战胜不了的。
作者为长江商学院副院长
