在优步（Uber）中国区战略负责人柳甄的回忆中，优步全球的创始人卡兰尼克曾有一次主动向她问起：自己是否可以加入中国国籍。
这个发问，一半是玩笑，一半或是无奈。卡兰尼克曾宣称“要占领全球每一座城市”，他一面享受鲜花和赞誉，一面不停地应对控诉和冲突。在巴黎，他公开抨击对优步的禁令违反宪法；在首尔，他肆意嘲讽韩国政府还活在过去；在中国，桀骜不驯的卡兰尼克却说政府关系很重要，他正在虚心学习如何与地方政府合作。
在优步已经进入的63个国家中，中国或许是最难啃的一块骨头。卡兰尼克在给投资人的信中称，中国市场竞争激烈，不适合胆小的人。
庞大的人口基数使中国成为全球规模最大的通勤市场，但同时也是政府监管环境最为严厉的市场之一，创业者和监管层博弈一直在发生。中国的出行市场上已经生长出体量强于中国优步数倍的本土公司——滴滴，背后还有腾讯和阿里两大巨头在支撑。
前有政府管制，后有强敌狙击，对于优步而言，征服中国市场的长征路注定无法一帆风顺，卡兰尼克说要用中国式的方法在中国市场获取成功，他能否如愿以偿？
从优步中国到中国优步
中国互联网的竞争环境历来不太偏爱“外来者”，谷歌和ebay曾在这里面临过几近相同的问题，除苹果外，硅谷的巨头们在中国无一顺利。
柳甄对此不以为然，她告诉《财经》记者，人们对失败的印象总是太过深刻，而往往忽略商业的本质所在。业务模式比国界更重要，这才是决定公司业绩的关键。
如何将业务模式在中国进行合理的本地化，硅谷公司的表现几近相同。它们强调以产品和技术制胜，大多沿袭原有的硅谷模式，找一个本地的咨询公司做改进，也仅仅是停留在产品运营层面，对中国团队而言，决策权从来都是奢侈品。
“我没怎么担心过决策权的问题，十年的律师经验让我看到过太多从董事会要来而实际并不牢固的权力，文化的根基和体制不在于此，这很难支持你持续作战。”柳甄告诉《财经》记者，优步在中国的管理机制是绝对去中心化的，实际呈现出一种自下而上权力分布样态，大部分的权力来自于城市，而非总部。
据了解，优步在中国市场中主要依靠技术和产品运营来驱动市场增长，开拓新城市的业务基本只有一个三人团队来负责，华北区和西北区的总经理严琪称这个团队除了融资以外，其他什么都需要做，他回忆道：“包括与地方政府打交道、对接租赁公司和司机、具体补贴策略的制定等这些我们都要负责。”“让听见炮火的人来作决定”，这是优步在中国坚持的管理法则，柳甄对本地化的信心也来源于此。
此外，如何让优步更好的本土化，卡兰尼克给出的回答是首先让它变成一家中国公司。在法律架构上，不同于优步在全球各地类似办事处的设置，中国优步是作为一个独立的互联网公司架构单独运作，后台服务器也设在中国。
在B轮融资完成后，优步中国宣布更名为中国优步，柳甄解释这是缘于中国优步的独立性和成熟度在加强，她特意强调在这一轮融资中新引入了许多中国投资者，优步全球未来将只作为中国优步的战略投资者存在，后者不排除在中国上市的可能。
在竞争方式上，中国优步显然也借鉴了中国O2O创业公司的典型打法：补贴战。一份来自普华永道的财务报告显示，为争夺中国市场，滴滴快的和优步两大打车软件公司，每年要拿出超过10亿美元，用来补贴司机和乘客。
9月，卡兰尼克宣布向中国优步投资10亿美元，当被问及中国优步对司机的补贴会持续到什么时候，卡兰尼克称直到这个市场上的竞争尘埃落定。
如何合法化？
对于要让中国优步保持独立运营的原因，卡兰尼克说要让中国优步自己掌握自己的命运。但作为外来者的优步，未来在中国市场上走向如何，卡兰尼克还需要研究一下中国政府和监管层的意见。
尽管中国交通部最新发布的征求意见使得打车服务可望在全国合法化，但私家车被禁止提供拼车或同乘服务，同时还要求司机必须通过相关测试。此规定让优步成为了重灾区，优步在中国90％的订单份额都来自于“人民优步”产品，其主要模式就是非专职司机利用私车载客运营。
这意味着优步必须改变其业务模式才能合规，但改变模式后的优步还是优步吗？
挑战行业规则，这是优步攻城拔寨的成功秘诀。在美国，正是由于坚决维护消费者利益，不屈服于势力强大的行业协会和政府监管部门的压力，让优步具有了英雄主义色彩。但在中国，优步如果继续坚持这套准则，那就有可能会被扫地出门。
柳青曾评价优步现在的海外扩张战略有点像插旗帜，到一个城市然后宣布我来了，但是中国市场是一个不太好插旗的市场，土特别硬。
优步中国面临着两种选择：一种是在专车新政最终确定之前推翻这些监管规定，这可是一项极为艰巨的任务；另一种就是在这个由本土竞争对手垄断的市场，成为另一家普普通通的用车公司。
从优步管理层的表态来看，他们选择了后者。柳甄透露，在新政意见征集的过程中，优步以积极的态度与监管层进行了多次沟通，政府主要担心的是乘客的安全问题，优步在这点上也很快地上线了乘客险和一键分享乘客信息等功能。
但在本地政府关系的耕耘上，滴滴显然走得更远。在今年9月，滴滴在中国率先获得了来自上海市政府颁发的网约租车牌照，并且已经与许多本地出租车公司展开合作。
对于和地方政府的沟通，柳甄称优步的身段更为柔软，将根据地方政府的需求去量身定做方案。优步每进入一个中国城市，卡兰尼克都会亲自向该市市长展示优步根据行驶路线建构的城市地图，他希望地方官员们能够理解优步的交通模型，并给予优步一些支持。
PK滴滴
对于优步而言，如何能够在中国市场中寻求突围机会，第一件事就是不要变成滴滴，中国优步必须对本地化的程度有所衡量和取舍。
快的和滴滴的合并一方面造成市场份额的独大，另一方面说明同样模式的竞争在中国市场上很难存活下去。
在外人看来，优步和滴滴在某些方面正在趋同，比如几近同时上线的顺风车产品。一方面，中国出行市场人口基数庞大且纷繁复杂，若优步仅提供单一的专车产品，显然很难满足市场需求，也很难赢得份额。另一方面，在新政的导引下，优步某些产品的业务模式也必须向本地化靠拢。
但在柳甄看来，这仅仅是优步和滴滴在某一阶段的趋同。“两家公司的基因不同，未来还是会朝着不同方向去发展。”柳甄说。
滴滴是贴着中国互联网的土壤和地气成长起来的产品，它集合了阿里的人及腾讯的资源，显现出本地互联网公司典型特点：强调用户对用户基数的积累和对流量的多元运营。因而在出行这场较量中，滴滴的野心是囊括一切：出租车、快车、巴士及代驾等出行产品。
优步是带着硅谷的创新基因而来，最初是为解决白领的上下班的通勤问题而诞生，强调效率至上，意图通过技术和算法的优化，尽可能地让用户在最短的时间内打到车，对专车产品足够专注。
因而在怎么赚钱这件事的理解上，两方也开始显现出巨大的差异。
滴滴未来的商业模式将会靠平台和规模效应来驱动，这一点滴滴副总裁朱景士曾有过详细解释，他曾将滴滴比喻为出行领域中的淘宝。他认为当一个巨大的平台诞生之后，聚沙成塔的利润会非常可观。
在滴滴快的合并之前，双方都已经有过商业化的试水，例如通过推送广告向合作商家导流、电商服务及开屏广告等方式。在合并之后，滴滴意图打通“出行＋车辆”两条纵深产业链，借助虚拟的车辆调度平台特质，接入汽车保险、整车销售、融资租赁等车辆服务。
优步的赚钱模式要简单得多，即通过对大数据技术的优化，提高效率以增加平台调度量来向司机收取佣金。
“有一次，一个广告商来找我们，问开屏广告200万我们做不做。”严琪感觉很惊讶，他想这个人一定不够了解优步。严琪表示优步所坚持的原则是让用户在最短的时间内打到车，所以影响用户使用效率的商业化行为都不会考虑，比如提前叫车这种延长使用时间的行为都不会做，比如坚持使用信用卡自动扣费。
在美国，优步已开始盈利。柳甄称在欧美已经证明合理的模式在中国市场同样有成功的可能。通过对平台效率的优化，可以让司机在单位时间内接到更多订单，挣到更多钱。这意味着优步从中收取10％的服务费是可以接受的。
柳甄此前曾多次强调在中国市场上暂时不考虑赚钱，但作为一家商业公司，逐利是本质。平台吞吐量是优步赚钱逻辑中最为倚重的因素，也只有在中国这种大基数的人口土壤下，优步才可以实现超规模的吞吐量，这也是优步为何只肯在中国市场低头的原因所在。
根据《华尔街日报》报道，滴滴创始人程维曾拒绝卡兰尼克的投资邀约，程维称滴滴虽然起步晚，但终会超越优步。易观智库发布的数据显示，今年上半年滴滴和优步在中国专车市场的份额分别为82.3％和14.9％。
滴滴与优步早已在中国市场上正面开战，行业先行者优步如何与中国市场的领先者滴滴抗衡？除了建立技术优势和加大补贴力度外，优步的武器库里似乎没有别的利器。
柳甄称优步在未来一年将进入中国100座城市，中国有可能成为超越美国的优步第一大市场。她将2016年中国出行市场上的较量比喻成一场F1赛事，优步如何实现弯道超车？柳甄回答说：克制贪婪，保持足够专注。
