银行业现实选择:全面“轻资本”转型

2016-08-22 11:22:10

□曹国强/文

随着信用风险的快速暴露与释放,当前,银行业走到了一个历史的重要关口。如何化解风险,尤其是有效管控新的风险积聚,关系到银行业未来可持续发展,更关系全社会金融生态的健康与安危。

粗放经营之殇

银行信用风险的大面积积聚与爆发,表面看是经济周期阶段性的经济现象,然而,细究本质,更是全社会“间接融资主导型”模式和银行业“高资本消耗”的传统粗放经营模式综合作用的必然结果。

商业银行是一个经营风险的特殊企业,银行的资本主要是作为承载“非预期损失”的“风险垫”存在(“预期损失”则通过计提风险损失准备来抵补),银行承载的风险体量越大,则对银行的资本要求量越高。

这与一般企业资本的含义与作用有着本质的差别。资本的消耗,实质上是商业银行承担风险的“外在化”表现,资本消耗的规模越大、速度越快,意味着银行承载风险的体量越大、风险积聚的速度越高。

长期以来,我国银行业形成了高度依赖资本消耗的粗放经营模式,而在全社会“间接融资主导型”体制下,经济高速增长必然伴生银行资本的快速消耗。由于经济成长期企业普遍处于上升景气,因而,银行资本的消耗仅仅代表“或有风险”的增长,而一旦经济转入下行,伴随企业景气下降,资金链出现断裂,则会引发“或有风险”向现实风险的渐次转化,资本消耗即“外化”为现实风险的释放。

据统计,国内13家上市银行2015年末加权风险资产总额达到72万亿元,简单按10%的资本充足率要求计算,2015年末消耗资本总额就达7.2万亿元,较2006年末增长了3.3倍。以此反观当下信用风险的严峻形势就不足为怪了。

本轮银行业信用风险暴露的速度、规模与持续性可能会远远高于上一轮经济周期。本世纪初前后,中国银行业曾经历不良资产率高企,全行业面临“技术性破产”的危局,然而,利用全面改制上市、剥离,依托经济快速增长,银行利差丰厚、风险吸收能力较强等优势,银行业迅速摆脱困境,走上了快速发展的轨道。而当下,这些条件已不复存在,经济“新常态”又使得矛盾的化解更显纷繁复杂。

另一方面,我们又要看到当前的有利形势:一是银行业资本充足率及风险拨备处于较高水平,相比上世纪末的情形,已不能同日而语;二是商业银行风险管理技术、精细化管理水平已显著提高;三是金融监管水平与效率已有很大的提升,化解风险的市场化渠道也得到了极大的拓展。只要经济不出现“断崖式”下滑,宏观政策保持稳定,“去产能”、“去杠杆”进程平稳有序,信用环境未显著恶化,那么,化解存量风险只是时间问题。

转型核心:“轻资本”

与化解存量风险相对比,当前如何管控增量风险,解决好信用风险的“源头”问题,则显得更为重要和迫切。我们必须全面推进银行业“轻资本”转型,唯有如此,才能有效管控信用风险,摆脱信用风险周期性的恶性循环,确保银行业健康可持续发展。

必须坚定不移地推进“轻资本”、“轻资产”、“轻成本”战略,推动银行业加快转型,其中,“轻资本”是商业银行转型的核心所在,而“轻资产”、“轻成本”则是实现“轻资本”的必要前提与途径,也是现实的重要抓手。

所谓“轻资产”,可以从两个层面去理解。一是从物理形态看,就是要处理好“线下”与“线上”业态的关系。在现阶段劳动力成本、物理网点成本快速上升,利差收益日趋下降的形势下,物理网点的边际成本越来越高,而边际收益则加速下滑,甚至呈现边际负效,依靠物理网点扩张的外延发展模式已不可持续。依托合理、高效、多业态物理网点,大力发展移动互联“线上”业务,满足客户全方位、全渠道产品、服务需求与体验,成为商业银行未来发展的必然选择。二是从账务形态看,就是要处理好“表内业务”和“表外业务”、“表表外业务”的关系,要改变传统的片面追逐资产负债表扩张、依托表内业务高耗资本发展的惯性,应着力发展低风险、低资本消耗乃至零资本消耗,建立在真实隔离风险基础上的“表外业务”、“表表外业务”,打造依托内生资本积累的可持续发展模式。

所谓“轻成本”,主要指向“资金成本”和“运营成本”。

“资金成本”考验的是商业银行的客户经营能力、产品创新能力和定价管理能力。其核心在于客户经营能力和产品创新能力。只有以客户为中心,通过持续创新,提供全渠道产品与服务,才能最大限度拓展高忠诚度、有黏性的结算性价值客户,以此形成的存款资金,对利率的敏感性将是最低的。以此为基础,主动的定价管理才会更积极有效,进而银行可最大程度获取低资金成本优势。

“运营成本”考验的是商业银行的流程整合能力、业务整合能力和财务管控能力。而其核心与基础又在于流程及业务整合能力。只有以客户为中心,确保有效控制风险的前提下,业务决策流程最短、有效,业务操作的流程最优,作业环节至简、高效,单位作业成本最低,同时依托科学有效的财务管控,才能占据运营成本管控的优势“高地”。

强调“轻成本”,就是要树立“成本为王”的理念,尤其在经济下行、信用风险加速暴露、利率市场化全面实施的新时期,高成本即意味着高风险和潜在的高损失,低成本或“轻成本”即意味着更强的产品定价能力与回旋余地、更大的盈利空间、更高的风险吸收能力和更具优势的核心竞争力。

在当下存款利率上限全面打开的新阶段,通过提升资金成本快速撬动存款规模已轻而易举,而高成本、无效的存款规模必然派生高风险资产并快速空耗资本,无异于饮鸩止渴。高成本存款最终将沦为诱发商业银行资产质量问题的源头。在同样或相似的“净息差”水平下,资金成本的高或低反映了一家商业银行经营稳健性的差异,因为高成本负债必然要以高收益资产或高风险资产去覆盖,而经济下行期则更容易付出高风险、高损失的代价。同样的道理,低资金成本即意味着可承载较低收益、较低风险的优质资产,并消耗较少的资本,从这一点出发,“轻成本”即意味着“轻资本”和更高的资本效率。在新时期,重视和强调“成本优势”或“轻成本”的意义要远远超出对“净息差”、对“账面净利润”关注的意义。

如果将商业银行比作一辆行进中的车辆的话,公司治理“健全性”就好比车辆发动机的“性能”,那么,要使商业银行这辆车在行进中“能耗”最低,单位“能源”——“资本”下行进得最远、最稳,则商业银行的“自重”——“轻资产”,以及支持商业银行“发动机”运行的“能效”——“轻成本”,就是两个最基本的前提和途径。

轻资产、轻成本“两翼齐飞”

银行业要摆脱长期来紧贴经济周期的恶性循环,一方面需要国家大力推动直接融资市场的发展,从根本上改变“间接融资主导型”社会融资模式,促进融资渠道多元化;另一方面,银行业自身则要彻底改变依托“高资本消耗”的粗放型传统经营模式,推动全面“轻资本”转型,依托轻资产、轻成本“两翼齐飞”。

在“轻资产”方面:

一是全面构建安全、高效、便捷的移动互联金融网络体系,不断提升对物理网点的替代效应,努力达致“无处不在”、“无时不在”、“无所不在”(即Anywhere,Anytime,Anyhow)的服务境界;

二是调整优化物理网点业态布局,在兼顾服务便利性的同时,要围绕单点投入产出效率,全面评估网点业态、布局的合理性,要摒弃“高大上”、“大而全”、“求奢”、“立异”的思维,立足于“小型化”、“智能化”、“轻型化”、“多业态”,对于低效、负效、功能与辐射交叉重叠的机构网点,坚决“关、停、并、转”,或以低成本业态替代;

三是围绕“轻资本”战略,调整表内外资产负债结构、业务结构与客户结构,表内资产业务要向低资本消耗的个人按揭业务及“远经济周期”的消费领域、现代服务业领域倾斜、腾挪,对于高资本消耗及“亲周期”的表内资产业务,应在真实隔离风险的前提下逐步“表外化”,通过“表外”、“表表外”综合融资服务予以对接、腾挪;

四是大力发展财富管理、资产管理、资产托管、委托代理、投行顾问等低资本消耗或零资本消耗且真实隔离风险的“表表外”业务,提升中间收入占比,减轻对息差及资本的依赖。

在“轻成本”方面:

一是致力于提升客户经营能力与产品创新能力,不断增进结算性存款等低利率敏感性、低成本资金在存款负债中的占比;

二是以绩效评价为抓手,以管理会计、资金转移定价平台为工具,加强资金的定价管理,要彻底摒弃片面追求存款规模,尤其是简单以成本换规模的短期行为,营造理性、健康的业绩文化,为成本管控创造良好政策环境;

三是致力于持续的流程优化与业务整合,为运营成本管控提供物质基础,对于专业化、标准化、流程化的“控制”、“运营”、“核算”等工作及作业环节,要依托信息技术平台加强集约化管理,逐步实现“集中控制”、“集中运营”、“集中核算”,在有效压降运营成本的同时,也将大大提升风险管控水平和运营效率;

四是运用管理会计工具加强运营成本的管控,要结合业务流程、作业流程的梳理优化,推进“作业成本法”管理,有效管控“单位作业成本”,通过推行“零基预算”、“标准成本预算”,有效管控业务运营成本。

综上所述,只有紧紧依托“轻资产”、“轻成本”两翼,推动全面“轻资本”转型,银行业才能有效管控风险源头,防控新的风险积聚,从而最大程度规避信用风险周期性恶性循环,实现可持续健康发展。

作者为中信银行监事会主席

曹国强/文/文
银行业 资本 现实 选择