□本刊记者 刘一鸣/文

为了尊重美国洛杉矶团队的下班时间，猎豹移动（NYSE:CMCM）海外商务拓展总经理李海富需要在北京时间上午10点、美西时间下午6点之前，处理完美国团队的事务。两小时后，印度团队开始上班。午饭后下午2点，俄罗斯团队开始上班，一小时后巴黎团队也开始上班。每天，李海富的时间都是碎片化的，大脑里必须装一根发条时刻提醒。

适应被时差切碎的工作时间，是每一位出海公司高管面临的第一个现实问题。特别是如今中国移动互联网公司的出海浪潮已经从工具类产品，开始往内容类进化，这对公司的本地化运营提出了更高要求。以前，当公司的核心业务是工具类产品时，几乎无需建立跨国团队，可以很“轻”的出海，但如今在目标国家招募外籍员工，几乎是每一家公司应有的标配。

“这一现象背后，是整个中国移动互联网正在向外溢出。”红点投资（Redpoint Ventures）合伙人吴峰对《财经》记者说。

有两股力量正在推动“向外溢出”。一股力量来自资本出海。曾经，中国最大的三家互联网公司BAT，都希望依靠自己的经营力量在海外市场分一杯羹，但事实证明，这些努力并未取得实质性进展，于是自2014年起，BAT转而利用资金优势，在海外大规模投资及并购。

携程、滴滴、京东等各个细分领域的巨头们，也看到了业务出海的难度，纷纷通过资源互换与收购来构筑海外生态。如2016年滴滴与软银共同投资东南亚出行软件Grab 6亿美元，并与多款海外出行产品打通，使中国出境用户可以在当地通过滴滴APP叫车。

第二股力量来自于创新商业模式输出。微信二维码、短视频分享产品秒拍、“美国版小咖秀”Musical.ly等功能或产品，它们依靠商业模式创新，正在抢占海外市场。一直以来，都是中国互联网公司“山寨”硅谷，但如今这种借鉴开始双向流动。

很长时间以来，中国互联网产业的边界就是中国大陆的地理边界，这个由7.1亿网民构成的全球最大市场，足以让一些公司有足够的安全感。再加上中国市场的特殊性，这使得行业内一度产生了这样的说法：一家公司、一个产品，要么选择在中国互联网成功，要么选择在世界互联网成功，二者不可兼得。

不过，如今在这两股力量的进击之下，这一边界有可能被打破，海外市场亦有可能成为中国互联网公司的下一轮机会。

逃离红海

出海浪潮的参与者鱼龙混杂、心态各异。有BAT这样的巨头尝试向海外延伸触角，也有猎豹移动、APUS这样10多亿美元市值、估值的公司，它们往往“All in”（用全部资源投入）海外。还有各式各样在国内红海中厮杀已久，渴望寻找新大陆的创业公司，它们在国内激烈的竞争环境下难有起色，有些人甚至把出海当成最后一根救命稻草。

多位接受《财经》记者采访的资深人士说，出海不仅仅是因为国内巨头的流量垄断，更重要的是海外市场的竞争环境更加公平，你不用时刻对抄袭者提心吊胆，特别是来自巨头的抄袭。

APUS创始人李涛曾任奇虎360副总裁，掌管无线和国际业务，APUS为全球智能手机用户提供用户系统，目前估值15亿美元。李涛向《财经》记者分析，2014年是中国移动互联网出海潮的时间节点，因为这一年中国互联网进入存量市场，新增用户规模越来越有限，竞争也趋于白热化。

移动出海平台白鲸研究院数据显示，目前中国移动互联网出海公司数量达到6000家。投资机构数据达到368家，占中国区所有投资机构6％。其中有1442起融资事件，占到中国区7.5％。

例如手机传输工具快牙获IDG、北极光、创新工场2000万美元的B轮融资；移动效果营销服务商YeahMobi获小米数千万元人民币的B轮融资；跨境设计师电商平台Stylewe获联想创投基金1500万元人民币的天使轮融资。

“不过，为了躲避竞争而盲目出海，很有可能成为‘先烈’。”零一创投合伙人谢佩甫说，他曾在东南亚、印度等新兴市场考察项目。谢佩甫发现，不少团队对海外市场的了解十分有限，只是为了躲避竞争，或根据“发展时差”来强调自身的优势，但其实当地的环境及基础设施根本不支持。

互联网行业的“发展时差”最早由软银董事长孙正义提出，由于发达国家和发展中国家的发展阶段不同，在后者产业还不成熟时，先在前者市场上开展业务。等时机恰当时杀回后者，就仿佛坐上了时间机器，回到几年前的前者。

如今，中国的互联网行业领先于东南亚、印度、非洲等发展中国家，但谢佩甫认为这不代表中国模式当下在海外一定能成立。

谢佩甫举例说，有一个中国团队想做印度版分期乐，虽然印度每年有超过3400万在校生，但当地法规认定P2P是非法的，所以这家公司的资金只能来自于银行。但由于银行灵活性不高，所以他们能贷款出来的资金并不多。并且，互联网消费金融的商业模式与电商的成熟度有很大关联，而印度的网络购物没有中国那么发达，物流等基础设施的建设还需要很多年，所以这个项目在印度的发展比较缓慢。

而在印尼，有几个中国团队想复制“一元夺宝”模式，该模式可以让每个用户最低只需1元抽奖一件商品，例如iPhone手机等，这曾在中国二、三线城市掀起一股热潮。但印尼只有30％的人拥有银行账户，互联网支付普及度很低。由此“一元夺宝”在印尼仍需要通过当地电信运营商渠道付款，但其抽成比例高达30％，这让很多团队困难重重。

谢佩甫说，在出海热潮之下，人们更应该做的是看清楚时机，避免出海过早而成为“先烈”。

纪源资本合伙人童士豪说，早在2010年之前，久邦数码、UC等公司就在做海外业务，但那时还太早，很多商业模式都还没有出现，所以这些公司当时的海外业务不算成功。以中国的经验举例，因为2003年至2005年ADSL技术的普及，网络速度提高、成本下降，才使得人们在网络上不只是看新闻，也随之衍生出很多新的商业模式。而现在的缅甸，或非洲很多国家，都还没有普及4G，内容消费类的商业模式在这些地区很明显还太早。

海外市场遵循这一规则，不同区域市场是先后成熟的，这需要出海公司把握节奏，避免盲目。

从工具到内容

2012年以来，中国移动互联网公司多是以工具类产品出海，典型如猎豹移动（CMCM）。猎豹的前身为金山网络，成立于2010年10月，由金山安全和可牛影像公司合并而成。金山网络依靠金山毒霸免费策略，在2012年前后与奇虎360的争斗中获得生存空间，但当市场份额接近奇虎360三分之一的时候，公司开始出现发展瓶颈。

“当时赌的成分很大。”猎豹移动海外商务拓展总经理李海富说。为了逃离红海，猎豹团队考察了一圈海外市场后，决定以“All in”的心态来做。

在调研中，猎豹团队发现在Google Play上搜索“清理”的用户是搜索“安全”的三倍，于是将第一款产品锁定在智能手机内存垃圾清理。2012年9月，猎豹清理大师（Clean master）上线，至2013年底，其用户量达到1亿，海外用户增长很快。猎豹也借此于2014年5月登陆纽交所。

截至2016年8月30日，猎豹市值为16.7亿美元。猎豹“All in海外市场”也在2015年取得决定性成果，其2015年Q2海外市场收入首次超过国内。

不过单一工具的红利期正在逐渐消失，原因在于其市场趋于饱和，并且安卓系统本身也越来越完善，例如安卓5.0版本后自带了省电模式，挤压了电池医生类工具产品的生存空间。

工具类产品的致命弱点是，用户停留时间较短、可变现资源较少。它们是流量入口，不取决于单一用户的回报最大化，而是需要不断扩大用户基数。当工具类公司发展到一定阶段后，必然会从流量入口向内容延伸，构建生态。例如谷歌在做了搜索和安卓系统之后，便收购了YouTube。

猎豹最近遭受的一次打击更体现了工具类公司转型的迫切性。2016年5月19日，猎豹发布了Q1财报，虽然总营收为11.15亿元同比增长63％，但是1070万元的净利润却比上年同期的3070万元下降了65.2％。同时，猎豹给出的Q2营收指引只有10％－13％，远低于前一季度的63％。

近年来资本市场对单一工具类公司的前景持悲观态度。财报发布当天，猎豹开盘大跌20.43％至11.14美元，跌破14美元的发行价。

在Q1财报电话会议上，猎豹移动创始人傅盛坦言直接原因是猎豹移动最大的收入贡献方Facebook改变了算法，导致eCPM（每千次网页展示收入）下降，而海外直销队伍建设没有达到预期，以致自有销售变现能力提升有限。对于猎豹来说，最大合作伙伴Facebook eCPM的下降不仅造成了营收动荡，更反映了工具类产品变现潜力的触顶，猎豹急需向下一个阶段转型。

猎豹的做法是，一方面调整公司的组织架构，在2016年初，傅盛按产品划分事业部并成立了内容事业部。另一方面，开始将国内成熟的商业模式，向海外输出。2016年5月，猎豹在海外上线社交直播应用Live.me，主推美国市场。2016年8月，猎豹宣布以5700万美元收购法国新闻聚合应用News Republic。再加上之前的轻游戏《钢琴块2》及《滚动的天空》，猎豹初步布局了内容社交、新闻聚合、轻游戏等三大内容板块。

据猎豹公司人士表示，目前猎豹内部主推的两款产品即News Republic和Live.me，分别对应了“全球的今日头条”与“全球的网红直播平台”。这些商业模式都发源于中国，并且国内的窗口期已经关闭。

不仅仅是猎豹，很多依靠工具产品出海的公司，都越来越重视内容运营。估值15亿美元的独角兽公司APUS，也于2015年开始从流量入口模式切入，在其用户系统上提供音乐、游戏、新闻等内容服务。不过APUS更多通过合作与投资来构建这个生态系统，比如在印度投资了科技媒体iamWire；在越南投资了游戏平台鹿米互动等，以培育当地移动互联网市场。截至2016年3月，APUS全球总用户数为9.2亿。

“像猎豹这样‘All in’内容领域并非易事。”一位券商分析人士说。目前内容类产品的海外用户还只能以百万为单位，但工具、系统类产品都是以亿为单位。在收入方面，猎豹2016年二季度，内容贡献的营收只有1％，并且在2017年之前都很难形成规模收入。

多位采访对象预计，一直到2017年上半年，出海公司还会以工具类产品为主体，2017年下半年至2019年，才会真正迎来内容类产品的高峰，而2020年之后，将以商业化经营类公司为主。

内容类产品出海的难点在于版权和本地化运营，这会产生成本与管理难题。

以猎豹为例，傅盛曾表示，收购News Republic的核心原因是看重其在全球有数千家新闻媒体的版权授权，而海外非常重视版权保护，在实际业务中他发现版权是一个绕不开的槛。

猎豹收购News Republic花费了5700万美元，并且据猎豹CFO杨家威在2016Q2财报电话会议中透露，目前News Republic业务还是亏损的，且对猎豹的收入贡献较为有限。

同时，News Republic在全球15个国家拥有本地的运营人员，其分散性使得管理不易。

李海富说，猎豹的管理方式是“总部放权”，在一些关键决策上总部有决定权，但其他都由地方运营团队来把握。对于出海公司来说，从中层到高层，都需要更多与外籍员工沟通，让他们能听到总部的声音，这样才能有归属感，否则他们会有一种“打零工”的感觉。

不过，本地化运营难题正逐渐被瓦解。在猎豹推出社交直播应用Live.me之前，另一款相似产品Musical.ly在美国的爆红给了所有中国公司信心，几乎每一位接受《财经》记者采访的人士都会拿Musical.ly的成功来举例，以证明本地化不是一件做不到的事情，更为重要的是，Musical.ly象征了来自中国的创新商业模式“征服”了美国市场。

Musical.ly是一款即时音乐视频分享和互动社交应用，创立于2014年12月，由一个不足十人的上海团队研发，曾于2015年7月在全美APP Store总榜排名第一，超越YouTube、Facebook、Instagram等主流产品。猎豹在A轮时领投了Musical.ly，并于2016年5月完成1亿美元的C轮融资。

Musical.ly在上海和美国分别设立团队，以保证产品开发的效率和对美国青年人文化的把握。Musical.ly大多数工程师在上海，而运营、市场团队则在美国旧金山工作。

Musical.ly的C轮投资者、GGV合伙人童士豪对《财经》记者说，一个中国团队做的内容产品，在一年不到的时间里累积了上千万量级的海外粉丝，这在历史上是第一次。

童士豪强调，Musical.ly最初只是用歌词或文字对嘴型，但随后引入了一些国内的打法，比如加入“Fellow”功能，让用户留在Musical.ly里面，而不仅是导流分享到Snapchat等社交媒体，这一举措亦可以反向引流。这种从工具衍生为社交产品的路径，在国内虽然很常见，但令很多硅谷团队没有看懂。

美国用户以前喜欢单纯的产品，一个产品就是一个功能，所以Facebook才会将Facebook Messenger和Facebook客户端本身分离。但由中国公司创造的这些“有机结合”模式，正越来越被美国用户接受。

Musical.ly上线之初是全球发布的，但其在中国市场取得的成绩远不如美国。为了在美国取得成功，Musical.ly团队亦主动忽略了国内这个7亿网民的红海市场。

突破边界

在互联网出海圈子里，有一个有趣的论断：那些在海外小有斩获的中国公司，在国内还只能算三线公司。因为全球互联网，分为中国互联网和其他互联网。一个公司、一个产品，在任何一部分成功，必定极难在另一部分成功。所以你要么选择在中国互联网成功，要么选择在世界互联网成功，二者不可兼得。

阿里与eBay的竞争是典型例子。当eBay初入中国市场时，马云曾说，eBay就像一条海里的鲨鱼，而阿里是一条扬子江里的鳄鱼。如果在海里打架，阿里会输，但如果在江里打架，阿里就会赢。

与之对应的是，阿里在美国的业务也不成功。阿里曾于2014年6月在美国上线了一家精品购物网站11Main，该公司被誉为是阿里电商版图国际化的第一站。但仅仅一年后，阿里便将其出售。

中国与全球市场的分隔在BAT身上体现得最为明显，BAT几乎完全依赖于国内收入，比如腾讯2015年报中，93.6％的营业收入来自于中国大陆，而Facebook同期只有47.5％的营业收入来自于美国。虽然BAT一直在尝试拓展海外业务，但成果较为有限。

百度的国际化业务启动最早，2006年百度就在日本推出搜索引擎，其在2006年至2010年先后上线了网页搜索、图片搜索、贴吧等功能，但日本的搜索引擎市场被Google和Yahoo两大巨头牢牢把控。据Alexa数据显示，Google.jp在日本网站中排名第2，而百度日本排名300左右。2015年4月，百度终于关闭了百度日本搜索引擎。

腾讯在2013年也大举进行国际化，包括请足球明星梅西代言广告；在美国与谷歌合作，散发餐厅优惠券等。腾讯2013年Q2净利环比下跌约8％，就是由于微信等产品的推广费用激增。

据一位业内人士透露，微信的海外用户因为推广活动一度从7000万增至1亿，在2014年Q2的财报电话会议中，渣打银行分析师温迪·黄曾透露微信用户数量已经到达2亿。不过随后停止烧钱，微信的海外用户迅速萎缩，之后稳定在千万级别。

“微信来东南亚太晚，并且本地化运营的深度不够。”谢佩甫说，他在东南亚有15年工作经验。他认为在国内微信几乎可以用来做任何事，从分享照片、付账到打车，但在海外这些服务有限，这使得微信在海外与WhatsApp或Facebook Messenger没有多少区别，同时东南亚市场早已被这些成熟产品抢占。微信在海外亦缺失了QQ用户资源，这一点是微信在国内成功的原因之一。

李涛认为，BAT海外业务做得不好分为内因和外因。内因是其海外业务负责人都不是核心高管，这导致“听得到炮声的人没有指挥权”。

互联网的商业模型是一个金字塔，食物链的最顶层是流量入口，而BAT控制了最顶层。“中国互联网已经没有红利了，但不代表BAT没有。”一位创业者对《财经》记者说，BAT利用自己的优势地位往各个细分领域延伸，它们把流量导入哪里，哪里就会富庶起来，所以它们没有足够的动力去做海外业务。

外因更为重要，中国互联网是BAT所统治，它们一旦出去，每个领域都有一个海外巨头等着。

在业务国际化陆续失败后，BAT自2014年开始，转为资本国际化。去海外战略投资和收购，这对BAT来说也更为安全。

据国际金融数据商Dealogic提供的数据显示，2014年至2016年6月在中国市场（不包括港台）外，百度共进行了8起海外投资，不完全统计总金额在2亿美元；阿里进行了21起海外投资，不完全统计总金额在48亿美元以上；腾讯进行了26起海外投资，不完全统计总金额在14.65亿美元以上。

BAT中阿里在海外投资最多。其原因之一是，只有阿里不是通过工具类产品控制流量入口起家，所以阿里最有打破边界的动力。

阿里正在积极从印度和东南亚等市场获得更多增长。阿里在印度招募员工，这被认为是阿里可能进军印度网购市场的迹象。而在东南亚，阿里于今年4月以10亿美元收购了总部位于新加坡的电商初创公司Lazada的控股权，这是阿里迄今为止最大规模的海外收购。

阿里巴巴董事局执行副主席蔡崇信在8月11日的Q2财报电话会议上表示，收购Lazada的控股权旨在为东南亚的消费者提供本地化服务，这可能成为公司一个非常重要的潜在市场。该市场有超过5亿潜在消费者。

据Internet Live Stats的数据显示，目前东南亚区域总零售额中仅有3％来自电商。这说明东南亚电子商务市场还处于起步阶段，市场格局远未定型。

马云在今年6月表示，阿里巴巴至少需要将海外消费者再增加12亿，他希望有一天能在全世界服务20亿消费者。

很长时间以来，中国互联网的边界就是中国大陆的地理边界，外面的很难进来，里面的很难出去。如今，来自资本输出、创新商业模式输出的两股力量正在试图打破这一边界。

硅谷的新动向正在验证第二股力量的外溢。在即时通讯软件Snapchat和Kik里，用户开始使用二维码建立联系；Facebook在其Messenger应用内增加叫车及支付功能，而历史经验一致认为，美国互联网用户只喜欢纯净的产品；Facebook和Twitter已经开始提供视频直播。

这些新动向背后的技术或商业模型，最初都是在中国被验证可行的。

“我们认为中国是走在前面的。”通讯应用Kik创始人泰德·利文斯顿（Ted Livingston）在评论中国移动互联网时说，腾讯曾在2015年向Kik投资5000万美元（D轮）。Kik于2010年创立于加拿大，是一款跨平台即时通讯软件，外界普遍认为微信在早期借鉴了Kik，但很明显微信后来超越了Kik。

科技的伟大有两个方向，一个是持续创新，引领人类文明向前，这是美国硅谷的基因；另一种是把领先的科技成熟化、低成本化、普及化，从而改变每一个人的生活，这是中国互联网的基因。

这两种基因的差别直接导致了竞争环境完全不同。在硅谷，每当出现一个新商业模式，美国本土不会超过三家至五家公司在做，后来者不会去争抢先行者已经做成熟的东西，每个人都在找更细分的领域不断创新。

但在中国，每当一个新想法出来，只要验证可行，就会有几十家、上百家模仿者，以至于竞争环境极为恶劣。

“但这也有好处。”李涛对《财经》记者说，这会逼迫企业把产品和模式打磨到极致，并使中国互联网公司更具服务意识，这是在新兴市场有别于美国公司的优势。

《经济学人》（The Economist）在2016年8月的一篇关于中国科技巨头的报道中评论，西方用户正在经历着一个被中国成功商业模式所塑造的移动互联网世界。如果一家公司想要对移动商务的未来有所了解，它就不能只盯着硅谷，而应该将目光放到太平洋彼岸的中国。

纪源资本合伙人童士豪认为，中国互联网以后一定会出现全球化的公司，出海只是一个征兆。