□本刊记者 俞燕/文袁满/编辑

在孙建一、邵平双双请辞的消息传出整整一周后，平安银行股份有限公司（下称“平安银行”，000001.SZ）高层更迭最终尘埃落定。10月20日，平安银行公告称，平安集团副总经理、平安证券原董事长谢永林将接替孙建一出任执行董事，平安银行副行长胡跃飞接替邵平出任行长。

由并购而诞生的平安银行，被业内人士戏称为“半泽直树式”的银行。并购如同一把双刃剑，既为其带来规模效应和全国性银行牌照的便利，亦带来不同企业文化的碰撞和由此带来的派系之争。

在经历了深发系、平安系和民生系的更迭后，在诸多业内人士看来，随着谢永林归来，邵平带来的民生系色彩将逐渐褪去，平安银行也将回归“平安”。 谢永林回归执掌平安银行，被视为其加大零售业务的重要布局。

对于平安银行新的掌门人来说，在银行业的“寒冬”里，如何带领平安银行除旧布新，实现零售转型，有效对接集团的整体战略，亦是不小的考验。

管理层换血

谢永林是“平安系”少壮派，拥有保险、银行和证券的金融跨界经历，被平安银行董事会评价为“是平安集团最具有综合金融基因的高价值人才之一”。

拟分别出任平安银行常务副行长和董事长助理的平安证券总经理杨志群和副总经理郭世邦，亦属回归平安银行。

据了解，随着管理层新旧更迭，相应的分工又有了新变化，其中，郭世邦接管原由赵继臣分管的风险条线，副行长赵继臣改为分管资产保全业务，杨志群接管原由胡跃飞分管的公司业务条线，副行长蔡丽凤分管零售的同时兼管财务，行长助理姚贵平协助分管零售，副行长冯杰分管FT事业部和对台金融业务的同时兼管贸易金融条线。

至此，民生系管理层仅余赵继臣和杨华两人，深发系和平安系则各有三席和五席。经过四年，平安银行的管理层组成似乎又回到了最初的格局。

对于孙、邵双双辞职，有平安银行内部人士对《财经》记者表示，除了平安银行战略转型的考虑，发生在8月初的平安银行行长助理、北京分行行长刘树云案亦是因素之一。

据财新报道，刘树云私自成立公司，在平安体外运转，为该行介绍投行客户、担任通道财务顾问，并使用平安银行贷款作为GP（普通合伙人），用平安银行理财资金作为LP（有限合伙人），投资了四笔上市公司的定向增发业务，并获取了数千万元的超额收益。

平安银行内部员工透露，刘树云早在7月底便主动提出辞职，意欲出国探亲。但被平安银行以将为其召开欢送会为由留其至8月2日，刘树云遂于当日被警方带走。

在董事会公告发布后，平安银行官网上的董事和高管栏里，孙建一的名字目前尚在，而邵平的名字已消失。

据了解，现年63岁的孙建一将回平安集团继续任副董事长。邵平在正式辞别平安银行的次日，加盟国际商业结算控股有限公司（00147.HK），出任独立非执行董事、公司审核委员会、薪酬委员会及提名委员会自有会员等职务。

就在新的高层班子组建之时，业内流转出一份平安银行的方案称，平安银行将实施部门裁并、分行裁员、事业部裁撤、员工到高层降薪10％－50％、年终奖缩水等。

平安银行宣传部门对《财经》记者回应“未听说此事”。一位平安银行中层人士则表示，目前暂未听到关于裁员和降薪的动静，但部门和分行之间的调整确实正在进行，事业部的改革则要区分三类事业部不同的情况，从目前正在实行的改革来看，行业事业部的变化可能会比较大。

事实上，今年以来，平安银行的薪酬水平已呈下降之势。数据显示，今年上半年其薪酬总额同比下降5.2％，人均薪酬则下降11.7％。而员工人数则呈逐年增长。自2012年以来增长了59.17％，在八家上市股份制银行中增速居首，但人均利润水平却位居末二。今年上半年，四大行和招行等份份减员之时，平安银行仍增了663人。

据了解，平安银行的总行部门和分行负责人亦在进行调整。比如，亦曾做过马明哲秘书的饶劲松日前出任平安银行首席人力资源执行官，一些分行行长的人事安排已在进行之中。

改革民生版事业部

随着一批平安系回归，诸多业内人士认为平安银行将逐步“去民生化”。论及“去民生化”，则需了解“民生化”是如何在平安银行形成的。

2012年9月邵平出任平安银行行长后，张金顺、赵继臣、孙先朗和刘树云等民生旧部纷纷加盟平安银行出任高管。据当时媒体报道，当时有50多名民生银行中高层追随而来。一批深发系中高层人士则挂冠而去，亦有副行长陈伟等平安系高管离职。

经过这场被平安集团董事长兼CEO马明哲称为“在列车高速行驶的路上换轮子”的人事大调整，平安银行从平安系占主导变为民生系主导的局面。

对于一直渴望拥有全国性银行牌照的马明哲来说，整合后的平安银行被寄予成为“最佳商业银行”的战略厚望。有业内人士指出，要完成这个愿景，根据马明哲一向推崇的“付费过桥论”，当时根底薄弱的平安银行招揽拥有人脉和资源且同样奉行“狼性企业文化”的民生系加盟，亦在情理之中。据当时媒体报道，2013年平安银行的人员业务调整费用高达212亿元。

原深发展以对公业务特别是供应链金融见长，零售业务较薄弱。2012年平安银行仅有28家分行和400多家网点，且主要集中在长三角、珠三角和环渤海地区。营业收入仅有397亿元，远低于同行，总客户数和户均使用产品数量都处于偏低水平。彼时的平安银行，虽有全国性牌照，尚未有全国性银行的格局。如迅速发展，只有倚重做大既有优势。

基于这样的现状，在2012年12月深圳麒麟山庄会议上，邵平携一批民生系旧部亮相，首次公布“三步走”战略规划，首先将重点放在发展对公业务上，即：第一步在三年到五年内，以对公业务为主；第二步在五年到八年内，以对公和零售业务并重，实现各项业务快速协调发展；第三步到八年后，零售业务要成为主导业务和利润的主要来源。

平安银行发展对公业务的路径便是学步民生银行的事业部制。经过四年的推行，截至今年9月，设立了11个产品事业部、7个行业事业部和1个平台事业部，形成八大行业产业链“全覆盖”。

由于事业部作为平安银行的主要管理架构，且主要由民生系把持，分行的职能被弱化，部分权力的上收和让渡，亦引起很多分行深发展系和平安系员工的不满。

被平安银行学步的民生银行的事业部制，本身已存诸多弊端。民生银行董事长洪崎此前曾对媒体表示，2007年民生银行实施的产品事业部和行业事业部的体制只是一种过渡性安排，时机成熟时须过渡到大事业部体制。去年民生银行启动了大事业部制改革。

平安银行今年提出深化事业部改革。与民生银行事业部制改革模式不同的是，平安银行的事业部制改革提出要打造平安特色，即兼具“综合金融”和“互联网金融”。其启用的“核心客户+供应链客户、产业链客户和生态圈客户+零售客户”的“C+SIE+R” 模式，被邵平称为“平安独特的创新商业模式”。

据了解，颇具民生银行色彩的行业事业部将作为改革的重点。一位平安银行事业部负责人透露，目前事业部改革的思路是，行业事业部成为全行的公共专业平台，拓展的资源在分行落地，风控管理亦由分行负责，分行向集约化、专业化和差异化转型。产品事业部作为产品研发中心，对接由行业事业部开发的客户的产品需求。平台事业部则作为连接点，实现事业部和分行之间的上下游业务分工和落地。

在该人士看来，除了厘清事业部与分行的利益分成，目前还需要解决的一个问题是，现有客户经理手里的既有资源的分配和对接还需要理顺。

业务风险凸显

对于平安银行来说，由于宏观经济下行和产业结构调整，当下业务结构和风险管控体系亟待调整。

华融证券分析师赵莎莎的研报指出，目前平安银行的公司业务客户主要是中小企业客户群，其公司类贷款多集中在轻工制造和商业流通行业。由于我国经济处在寻底过程，民营中小企业集中的轻工制造和商业流通行业正处于最艰难的时刻，使得平安银行的不良贷款和不良率2015年均明显提升。

有银行业人士指出，在经济下行的形势下，别的银行选择收缩战线，平安银行却仍朝前冲，接盘了被很多银行放弃的高风险业务，这些业务有很大一部分已变成坏账或处于坏账边缘。其逐年攀升的不良贷款和重业绩轻风控的做法亦一直为业内质疑。

其中一个例子是平安银行很多分支机构为了冲业绩规模而力推的“贷贷平安商务卡”业务。根据平安银行官网的介绍，这是一种为小微客户量身定制的小额信用循环贷款业务，免抵押、免担保，最高可贷100万元。诸银行业人士指出，这类被称作利息最低、办理门槛最低和放款最快的业务积聚的风险不小，不良率很高。有业内人士透露，仅2014年北京分行的贷贷卡不良贷款就高达十几亿元规模。不过该说法未曾获平安银行官方确认。

2016年初，平安银行发布的“一二三”新三年发展规划中，“一”即指提质增效。对此，平安银行逐渐加强了风控措施，压缩了存量联保互保业务，细化区域、行业风险组合管理和客户分层，适度调整了汽车贷款的风险准入政策等措施，小微业务更多地转向有实际抵押品的贷款模式。同时加大清收不良和拨备力度。

其三季报显示，不良贷款率1.56％与上季持平，公司贷款和零售贷款不良率均比年初有所上升。期末逾期贷款比期初增长9.8％，重组贷款比期初增加41.5亿元，逾期重组贷款占比5.69％,比期初上升了13个基点。中银国际分析师袁琳的研报称，平安银行三季度的新增不良贷款主要来源于中小企业贷款敞口，且其经营性贷款敞口在三季度进一步收缩。平安银行亦在三季报中表示，不良率上升主要源于民营中小企业、经营性贷款与汽车贷款等业务。

除了加强业务结构调整和风控管理，平安银行内部的管理亦需填补风险漏洞。平安银行一些部门和分支行的民生系管理层中饱私囊、管理混乱、任人唯亲，亦常为平安银行员工在社交平台和私下吐槽。而刘树云案即是该现象的一次曝光。

近年来，平安银行因管理和风控方面的问题，曾屡受监管部门处罚。比如，2014年12月，因向小型企业以贷收费且质价不符、向小微企业收取银承敞口风险管理费，被深圳银监局处罚15万元。2015年3月，又因虚报资本充足率数据，被深圳银监局处罚30万元。

发力零售业务

在当下的经济环境中，银行以往“重资本”、“重资产”的传统经营模式已难以为继，发展零售业务，走“轻资本”和“轻资产”之路，成为银行转型的选择。知名投行高盛今年4月亦开启零售银行业务，向轻资本业务转型。

依照平安银行的“三步走”战略，零售业务是其融合集团优势，立身银行界的驱动力。

2014年以来，平安银行在资源分配上已开始向零售倾斜，并提高对一线销售人员交叉销售的业绩提成。据了解，此前平安银行有很多中后台员工已调到销售岗位，加大对一线的支持。

虽然经过三年多的发展，平安银行的网点增长迅速，但仍难比肩其他全国性股份制商业银行。

今年8月平安银行宣布启动零售转型2.0战略，打出智能化零售银行的旗号。副行长蔡丽凤在零售2.0战略发布会上表示，平安银行的零售业务不是一般的智能银行，而是“有平安特色”，即平安集团的综合金融＋互联网金融，而这亦是平安银行“不可复制的优势”。

今年初，平安集团推出“平安3.0”战略，要聚焦“大金融资产”和“大医疗健康”两大产业，实行“综合金融+互联网金融”并重发展，平安银行的零售转型亦是对该战略的响应。而平安银行要完成在三年到五年内累计客户数达1.1亿人、零售利润撑起半壁江山的零售业务愿景，亦需平安集团的强力支持。

平安集团积累的2.4亿互联网客户和1.14亿个人金融客户，被平安银行视为高质量客户且获客成本低。据了解，为了有效开发集团客户资源，平安银行成立了对公综合开拓部和零售综合开拓部，专门对接平安集团及各子公司。

一位平安银行人士表示，平安集团客户数据都是真实有效的金融交易数据，可以根据客户的收入、阶层以及理财偏好，对其进行精确画像和精准推送全品类的金融产品。因此，平安银行零售业务转型的最重要安排之一就是把集团客户向平安银行零售渠道引流。

平安集团客户向平安银行引流的另一个优势在于，根据银监会的规定，银行只能在自有平台上销售其银行理财产品，但通过平安的“随意门”项目，客户可以穿越不同平台界面，实现用一个账户获得不同的金融产品服务的便捷。

据了解，平安银行今年除传统模式的客户资源迁徙投入外，还将加强与集团互联网子公司及外部互联网平台的“互联网+”客户迁徙新模式。平安银行目前已在推行电子账户开户，鼓励全员注册下载。

不过，亦有业内人士指出，平安系统内各子公司之间存在一定的资源竞争关系，平安银行如何平衡这些关系，亦关系到其综合拓展的效果。

背靠平安集团的“大树”，截至上半年，平安银行通过交叉渠道新增迁徙客户50万，财富客户较年初增加1.14万户，客户资产增加238亿元。直通银行“口袋银行”通过与寿险合作，累计用户数达1286万户。

平安银行三季报显示，截至三季度末，零售存款2819.10亿元，仅比年初增长0.56％，在存款总额的占比14.7％，为2010年以来最低，零售贷款余额虽比年初增长6.28％。如除去住房按揭贷款，增幅仅1.01％。

谢永林、郭世邦等人重归平安银行，被视为平安银行发力零售业务的举措之一。在平安银行的官方口径评价中，谢永林在分管平安银行零售业务期间业绩突出，零售贷款增速连续位居上市股份制银行第一、信用卡业务居行业第一梯队。郭世邦亦曾是国内零售银行领域的一员干将，曾执掌民生银行4000人零售银行大军，打造了民生银行“非凡财富”品牌和“商贷通”等创新业务。

赵莎莎的研报称，未来平安银行的差异化发展路径与核心竞争力打造，有赖于平安集团“综合金融+互联网金融”的双轮驱动发展模式所爆发出的生产力。

硬币有双面，分享平安集团的综合金融优势的同时，平安银行也不可避免地染上其重业绩重激励的保险企业文化色彩。

有平安银行的员工透露，每周一的晨会，支行都会在视频上公布各家网点的“战报”，很像保险公司的做法，其考核压力之大和严酷的淘汰制，亦不亚于保险营销员。

为了完成业绩，平安银行的一些理财经理会向客户违规销售产品。近日，平安银行北京分行辖下的朝阳门和天通苑两家支行被曝违规销售一款理财产品，遭投资者维权。北京银监局复函称这两家支行“内部控制管理严重缺位，平安银行北京分行监管严重缺失”。

在平安集团加大对平安银行的掌控力度之下，平安银行是否将变成一家更具浓厚保险色彩的银行将有待观察。诸分析师认为，平安银行管理层的变动或将带来发展战略和重心的转变，但对短期经营层面稳定性的影响需要一定时间才能显现。