海航在欧洲最大的三宗并购案体现出如下特征：以生并熟、以长换短、以静驭动、文化先导、借力打力

文/ 本刊记者 马克

中国公司“买买买”的代表，2014年前是“三桶油”，2014年是安邦，2015年是万达，2016年是海航。海航官方数据显示，2015年1月至2017年3月，海航完成交割的并购交易额约255亿美元，其最大的六宗收购均在此期间完成，其中2016年完成了四宗。近日，《财经》记者有机会参访这六大项目中的三个，分别是：

——Swissport，全球最大的民航地面服务与货运服务公司，总部位于瑞士苏黎世，被海航集团100%收购，交易额27.3亿瑞士法郎（约28亿美元），为海航第四大收购。

——AVOLON，飞机租赁公司，总部位于爱尔兰都柏林，被海航旗下的渤海租赁（现名渤海金控）100%收购，交易额25.6亿美元，为海航第五大收购。

——Gategroup，全球第二大航食与机上零售公司，总部位于瑞士苏黎世，海航香港航空服务控股有限公司（HKAC）收购其96.1%股份，交易额14亿瑞士法郎（约14.4亿美元），为海航第六大收购。

这三起并购的共同特征是：以生并熟、以长换短、以静驭动、文化先导。

以生并熟。这三家公司在各自行业都是世界顶级公司，业务水平比海航相应公司高得多，规模也大得多。比如Swissport的标准是7分钟完成航班设施更新补充（国内需要20分钟－30分钟），用工量是双通道大飞机三人，单通道小飞机2人（国内需9人－10人）。相形之下，国内同行落后很多，落后是因为民航业未打破垄断，没有竞争就没有改进动力。比如行李状态查询，国内随便一家快递公司或电商都能做到，但机场地服公司做不到。因此，海航若能将Swissport的先进生产力引入国内，将大大提升国内同行的水准，当然前提是国内市场得开放。

以长换短。这也是海航能做到以生并熟的原因之一。这三家公司中，Gategroup是股权高度分散的上市公司，AVOLON和Swissport的大股东都是PE（私募股权投资基金），PE投资期限多为5年左右，以获利退出为目的。海航则是长期战略投资者，收购目的是延伸主业产业链，有着清晰的行业发展愿景，这一点很能打动被收购公司管理层。

实现以生并熟、以小并大，并购的协同效应同样重要。对于被并购方，海航意味着便宜的资本来源和进入巨大中国市场的机会，这对实现AVOLON的做大雄心，对改善Swissport和Gategroup的不佳业绩意义非凡。此外，在这三起并购中，海航都是出价最高的。

正因为是以生并熟，海航在并购后的整合环节采用了以静驭动的策略。完整保留原管理团队、运营体系，除了公司LOGO下面加了句“a member of HNA”，被并购公司员工几乎感受不到有何变化。但高管有所不同，海航的快速发展理念已经让他们修订了公司的增长目标。区别在于，AVOLON雄心勃勃的CEO和海航一拍即合，Swissport和Gategroup似乎有点儿被动而为。但从各公司高管组成即可看出，海航作为所有者，发挥的是影响力，而不是充当指挥官。海航在三家公司各派一名高管，分别担任副CEO、执行副总裁、整合与特别企划总裁。

文化先导是海航并购后整合的另一特色。并购之后，海航创始人陈峰会与被并购公司高管专题讨论企业文化，先是讲解海航文化，然后讨论双方的文化如何融会贯通。这给被并购方留下了深刻印象。海航企业文化的核心是“同仁共勉”十条，来自国学大师南怀瑾。这些中国人也需仔细揣摩才能明白的格言被译成英文，挂在了被收购公司的展示墙上。

共性之外，AVOLON并购案还有独特之处——借力打力。2016年2月，海航完成对AVOLON的收购，当年10月，即以其为主体收购美国上市公司CIT的飞机租赁业务，交易额104亿美元，是海航迄今最大的并购案。收购完成后，AVOLON一跃成为全球第三大飞机租赁公司。该并购所需资金大部分在境外筹集，其中85亿美元来自摩根士丹利和瑞银。相信类似案例今后还将出现，并越来越多。

当然，这三起并购目前都难言成败，因为最早完成的距今也只有15个月，下结论为时尚早。