还原724天的万科股权争夺战，以及此战对万科的深远改变。66岁的王石已经功成身退，52岁的郁亮还需要继续证明自己，证明万科
文/本刊记者 董文艳编辑/马克
王石的心情看起来不错，这让很多人感到意外。
2017年6月30日，在万科A（000002.SZ）股东大会结束的时候，高管们鱼贯而出。王石站在主席台上，冲台下喊了一嗓子，“想合影的，都上来吧！”
十几分钟前，王石还是万科董事长。但是现在，他将告别这家33年前由他自己创办的企业。
他耐心地和所有人合照，保持微笑，眼神凌厉。人群里有声音传过来，“老人家的最后一次了，不容易。”
几分钟前，新任万科董事长郁亮在台上发表对王石的感恩，一度哽咽。郁亮说，“没有王石就没有万科的郁亮。”他把王石比作伯乐、老师和英雄，称他为“巨星般的存在”。
王石之后调侃他，表示这些话他很受用，但是“此刻我比郁亮平静。”
从2015年7月10日宝能系首次举牌，到2017年6月30日万科董事会换届，持续724天的万科股权纷争，帷幕正式落下。
两年间，王石宣战，宝能猛攻，恒大奇袭，华润退场，深铁入局，万科股权争夺战悬念横生、高潮迭起。法理与情怀、资本与实业、商业与政治、公司治理与公众舆论的纠结，贯穿这场纷争的始终。
两年惊涛骇浪之后，万科这艘几经飘摇的巨舰，终于驶入平静水域。但水面之下，暗流仍然涌动。对于这家由管理层缔造的标志性公司，无论是谁出任第一大股东，未来如何与管理层相处、如何把握公司控制权的尺度，都会成为核心议题，也可能引发下一场股权战争。
而对于万科管理层，虽然新老董事会的结构看上去很相似，但深铁不是华润，昨日不可能重现。王石在登顶珠峰之前把万科带上了行业巅峰，建立起独特的万科文化与战略方向，然而，今日沧海明日或许就是桑田。66岁的王石已经功成身退，52岁的郁亮还需要继续证明自己，证明万科。
胜之不武？
让战局逆转的不是参战的任何一方，而是隔山打牛的董明珠
万科股权纷争能够以有利于万科管理层的方式落幕，依靠的不完全是资本规则和市场力量，而是中国特色的行政力量。有人批评这个结局，认为万科管理层虽然保住了位子，但是胜之不武。也有人欢迎这个结局，认为备受尊重的万科逃出了“野蛮人”的魔爪，虽然创始人退位，但文化得到了延续。
在深圳商界，民营企业举足轻重。万科是其中规模超3000亿元的世界500强企业，对深圳市政府的价值不言而喻。作为深圳国资序列中的巨头型公司，深圳地铁集团的进场也被认为是深圳市政府的态度宣示。
但万科并不是一家深圳市政府说了就能算的公司。
2016年6月17日万科召开董事会审议引进深铁重组万科的方案，会前，深圳市主要领导曾与华润高层沟通，希望华润支持该案，同时表示深圳市将在事件平息后协助华润恢复万科第一大股东地位。为打消华润主要领导的疑虑，深圳市还给华润写了一封书面承诺信。这样华润才表示支持重组。
在更多复杂因素的作用下， 6月16日的华润党组会推翻了支持重组预案的决定，要求华润派驻万科的三名董事在董事会上投反对票。此时距离万科董事会已不到24小时。
得知此重大变化后，深圳市主要领导两次给华润主要领导打电话意图挽回局面，但华润不再回应。此时，远在北京的相关主管部门负责人也给华润打电话询问情况，希望华润支持重组，但华润的董事们第二天还是投了反对票。
在万科股权战早期，外界一定程度上高估并神化了万科与监管层的联系，而万科内部却弥漫着一种悲观情绪。一位万科管理层人士曾在一场私人饭局上打比方，“以前大家都以为万科有多厉害，现在（宝能）来戳你一下，才发现王石原来只能骂一骂。最后干脆把你摁倒了。”
宝能不断增持万科股份期间，郁亮曾在内部倡导读《论持久战》。万科管理层的早期策略就是拖延时间，希望拖垮宝能的资金链，同时积极与资本方、政府沟通。但在与深铁接洽之前，一切并没有实质性进展。“万科也许并不希望被深圳市政府主导，只是当时没有找到救兵。”一位万科前中层人士说。
2016年12月底，“持久战”的效果终于显现，和当年日本军队尚未赢得对华作战便发动太平洋战争一样，宝能系也把股权收购战线延伸到了更多公司，这让逆境中的万科管理层突然看到了转机。而宝能却在胜利在望之时连出“昏招”，阴差阳错地转胜为败。
宝能第一次在舆论上将自己推入劣势，源自罢免万科董事会。在那之前，尽管万科管理层将宝能视为“野蛮人”，但社会舆论却鼎足而立，很多人力主资本无罪，宝能以合法手段购买万科股票，应该得到支持。
2016年6月26日，似乎是为了证明自己确实是“野蛮人”，宝能系提议召开万科临时股东大会罢免包括王石、郁亮在内的万科全部董事、监事。一时间舆论哗然。
2016年11月15日，南玻A（000012.SZ）董事长曾南、CEO吴国斌为首的8名高管集体辞职，“姚振华血洗南玻董事会”文章当日刷屏，险资掏空实业的声音鹊起。
南玻A主营玻璃产品，原大股东是央企中国北方工业公司，2015年初，宝能系开始在二级市场买进南玻A股票，北方工业公司却不断减持，宝能系至当年三季度已成持股24.5%的第一大股东。
2016年11月30日，格力电器（000651.SZ）公告，在11月17日至28日期间，宝能旗下前海人寿购入格力电器股票，持股比例由三季度末的0.99%上升至4.13%，耗资47.76亿元成为公司第三大股东。
格力电器董事长董明珠注意到这种变化，立即高调发声，反对宝能系买入格力。格力是中国制造的代表性公司，董明珠是网红企业家，到这一刻，保险资金举牌实业公司开始进入高层视野。
格力电器发公告后的第三天，监管层就开始行动。证监会、保监会相继表态，证监会主席刘士余称部分险资是“土豪、妖精、害人精”。第五天，保监会叫停了前海人寿的万能险业务，下发监管函责令其整改。
监管函下发第四天，12月9日，前海人寿承诺不再增持格力电器股票，并会择机退出。同日，保监会发布暂停恒大人寿委托股票投资业务的通知，恒大人寿随即表示将坚守“保险姓保”的原则。
12月12日，在央视财经论坛上，董明珠继续发声：“野蛮人来敲门，是对实体经济的犯罪。中国要成为强国，必须要搞好实体经济，要拒绝野蛮人。”
尽管前海人寿已被禁止万能险新业务，但格力事件余波未散，监管层开始密集发言，面向险资的监管之手已经张开。银监会、保监会再度表态。时任保监会主席项俊波发表“保险业姓保、保监会姓监”的讲话，“约谈十次不如停业一次，不行还可以吊销牌照。”
同样是险资买进上市公司股权，但对待万科与格力，监管层的态度与行动有明显差异。
宝能从2015年下半年开始增持万科，至格力事件爆发时，股权战已持续超过一年。这段时间里，万科方面始终没能摆脱宝能增持股权的威胁，更没得到来自上层的直接干预。
2016年7月19日，万科管理层曾向证监会提交9000余字报告，提请查处钜盛华及其相关资管计划违法违规行为。随后证监会有所表态，但并未真正影响到宝能进一步行动。
在更早的2015年12月18日，证监会有关人士甚至表达了不会对宝能入股万科进行干涉的态度。证监会新闻发言人张晓军在回应“宝万之争”时说，市场主体之间收购、被收购的行为属于市场化行为，只要符合相关法律法规的要求，监管部门不会干涉。
然而，从2016年11月28日宝能旗下前海人寿举牌格力电器至4.13%，到12月5日保监会出手叫停，短短七天，格力电器的股权危机就已化解。
2017年2月24日，保监会宣布前海人寿存在违规运用保险资金等事实，撤销了时任董事长姚振华的任职资格，并禁止他进入保险业10年。
事实上，宝能增持格力电器并未到5%的举牌线，这也不是宝能第一次增持。据《财经》记者了解，之前前海人寿（宝能系旗下公司）也曾买进卖出，占股格力电器均在5%以下。
万科管理层或许应当感谢董明珠。格力事件带来的连锁效应，最终让局势往更有利于万科的方向发展。
“万科股权事件这次出现转机，完全是搭便车。”一位了解内情的高层人士告诉《财经》记者，由于要促进中国实业健康发展，维护国计民生基础制造业稳定，监管层力保格力，从而在打击宝能同时，相应缓解了万科股权危机。
格力事件发酵一个月后，2017年1月12日华润退出万科股权，将手中15.31%股权悉数转给了深铁。
华润想要退出万科股权纷争的念头，是从一个个不断紧张起来的内部会议中，逐渐成型的。
据《财经》记者了解，在万科股东早期谈判时，大多数人都身穿休闲服，然而，随着局面越来越复杂、严峻，大家再聚在一起开会，渐渐地都穿西装、打领带，正襟危坐。谈判桌外，利用舆论相互攻击的场面也越来越多，每个人都能感觉到气氛已经越来越紧张。
2017年1月12日，华润决定退出。万科公告称，华润将手中万科股份转让给了深铁，转让价371.71亿元。转让后，深铁取代华润，占股万科15.31%，成为万科第二大股东。
这件事可以说是万科股权事件的历史性突破点。万科股权事件第一季落幕。
华润退股一天之后，宝能便表态称欢迎深铁，并首次声明自身“财务投资者”定位，此前宝能的定位是“长期的战略财务投资人”。
万科股权战的另一名主角，第三大股东恒大也宣称不再增持万科。中国恒大董事局副主席夏海钧在广州表态，中国恒大无意、也不会成为万科控股股东。
华润退出后两个月，2017年3月16日，恒大将旗下所持万科股份的表决权不可撤销地委托给深铁行使，期限一年。此举使深铁可行使万科共计29.38%的表决权、提案权及参加股东大会的权利。
3月27日，万科董事会任期届满，但万科董事会改选名单并未如预期出炉，说明各方博弈仍在继续。
6月9日，恒大作价292亿元，将所持万科14.07%股份全部转给深铁。因恒大2016年期间入股万科耗费362.7亿元，这次出让恒大亏损约70.7亿元。此举让深铁一跃成为万科最大股东，占股29.38%。
局面渐渐明朗。6月30日，万科股东大会召开。王石告别万科，新董事会出炉，万科管理层郁亮、王文金、张旭任非独立董事，大股东深铁取代华润，派驻林茂德、肖民、陈贤军任非独立董事。康典、刘姝威、吴嘉宁、李强四人为独立董事。孙盛典为外部董事。
股东大会结束后，新董事会当日即召开第一次会议，确定了万科新一届管理层：郁亮任万科董事会主席兼总裁，王石任万科名誉主席，不参与公司治理，深铁董事长林茂德为董事会副主席。同时任命三位执行副总裁，王文学兼任万科首席风险官，张旭兼任万科首席运营官，孙嘉兼任财务负责人、首席财务官。
占股万科25.4%的第二大股东宝能无人进入董事会。万科大股东深铁则表态“四个支持”：支持万科的混合所有制结构，支持万科城市配套服务商战略和事业合伙人机制，支持管理团队按照既定战略目标实施运营和管理，支持“轨道+物业”发展模式。
从最初狙击宝能，斡旋华润，到恒大进场，意图未明，再到积极引入深铁，步步深化，直到深铁成为第一大股东。如今，万科管理层仍有三席在董事会，与股东方势均力敌。初看之下，新老董事会的结构几乎一致，管理层堪称胜利。
“演变成今天这样的局面，是大家误打误撞，见招拆招的结果。”一位接近深圳市政府的相关人士告诉《财经》记者。一位万科前高管则说，“这说明，当你看不到希望的时候一定要坚持下去，因为时间可能会带来变量。”
运气的确发挥了作用，但单凭运气不能决定最终结果。从管理层的角度，作战目的是保住万科管理层在董事会中的关键席位，保住万科企业文化。
水面下的运作只有极少数几个人知道，即使是万科高管，也难以完整复盘。一位万科高管告诉《财经》记者，在过去的两年里，他们每个人都各负其责，更多聚焦在业务层面。至于股权问题的解决与推进，主要由郁亮和王石来负责。
一位接近万科管理层的人士告诉《财经》记者，王石不是一个人在战斗，多年海外游学的经历为他积累了很多人脉，他身边有一个智囊团，对股权问题建言献策良多。王石也保留了自己在政府部门的某些存在感。
但是，郁亮也发挥了他的作用，多年来，王石与郁亮在万科的分工于这次股权争夺战中也充分体现，“王、郁二人从来是有人说话，有人干活。”上述万科前高管说。
“定海神针”
深铁会比华润更积极，因为深铁想从万科得到更多
“深铁是万科政经合一的大股东。”一位北京法学教授说。
整个2016年，万科都在张开怀抱等待深铁，但深铁真是最好的救兵吗？
作为深圳国资委100%控股的公司，深铁的进场，一定程度顺应了深圳市政府的意愿。《财经》记者了解到，6月17日深铁重组方案遇阻后，深铁各方仍处于一种普遍乐观的心态中。
一位接近股权重组预案的人士告诉《财经》记者，“那只是上半场结束，深铁暂时落后一分，但不是没戏了。大家决心都在，没有深圳市政府领导的决心，深铁进场是办不成的。”
两年鏖战，第一大股东是谁决定了战斗的最初方向。《财经》记者了解到，深铁入局万科前设定了两种路径。一为通过公司定向增发股票，即增资扩股方案。二为接盘一方股东股权，实现替换。前者被认为是最佳方案，但最终未能实现，“6·17”之后，各方开始就第二种路径展开运作。
“这个局面就像四个人打牌，本来深铁想加座，但是大家不让进，那就让一个人让出座位。”上述接近股权转让的相关人士告诉《财经》记者。
今年初进入万科后，还不是第一大股东的深铁，就已经确立了基本立场，即未来不会允许万科成为另一个股东的控股企业。一方面要发挥对宝能的制衡作用，另一方面要加强深铁对万科的掌控力。“深铁要当万科股权的定海神针。”上述相关人士对《财经》记者说。
少有人知的是，深铁是万科的救兵，但万科也是深铁的救兵。
据《财经》记者多方了解，深铁集团一直致力于走资产证券化道路。深铁需要一个上市公司，不是万科，就会是其他上市企业。
深铁曾有通过企业重组，培育自身上市公司的想法，但未能如愿。2012年，深圳市政府设想将一家当地上市公司合并给深铁集团，最终也没有付诸实践。
除了有上市平台的需求，深铁也希望通过万科兑现它的地产野心。在许多城市，土地价值很大程度是由轨道交通创造出来。对于这样的富矿，深铁很有领地感。一位深铁中层人士认为，虽然房地产是红海，但是轨道交通的房地产是独有的。“（这个资源）与其让地产商去占领，不如我们去占领。”
深铁组建了物业开发总部，过去数年，承担深圳地铁上盖物业的开发建设。
专注于地产开发，也是深铁的企业性质使然。中国的地铁公司是特许经营型公司，与民生关系密切，票价低廉，建设运营都由政府提供补贴。这意味着，从基因上看，不论哪个城市的地铁公司都有一个普遍的共性——盈利有限。
“某种意义上也可以说，深圳是想拿万科来壮大深铁的资产。”一位接近深圳国资委的法学界人士说。
详式权益变动报告书披露，深铁2016年营业收入124.63亿元，利润总额仅2663万元。而在2015年，深铁营业收入仅51.93亿元，亏损17.73亿元。
“公司要靠政府财政补贴，政府压力也大。被补贴的公司说什么都不硬气，员工升职、涨工资、要福利都难上加难。”一位地铁公司员工说。
仅仅靠政府补贴覆盖运营成本，中国的地铁公司都只能勉强维持收支平衡，如果要持续盈利，就必须建立自我造血能力。深铁是全国地铁公司中较早在这方面进行市场探索的，它的初衷是利用地铁上盖空间进行物业开发，用来反哺轨道交通建设。
但是，一旦跨界，深铁的软肋也暴露了。在房地产开发能力上，深铁无力与专业地产公司匹敌。这就决定了这家深圳国资企业向外拓展的方向。
深铁曾和万科在深圳合作两个项目，在过去的项目合作层面，倾向于向万科学习房地产开发经验。如今入股之后，深铁便开始把万科视为地产开发与代建资源，来与自身绑定，这样也免去了过去招标代建商等一系列程序。上述深铁相关人士告诉《财经》记者，在拥有深圳土地资源的绝对控制权之后，这样的合作可以继续放大深铁的地产开发能量。
董事长林茂德在万科股东大会上也做过相关表态，他认为，未来深铁将与万科积极拓展“轨道+物业”发展模式。深铁的项目将加快注入万科，除了建造地铁之外，在开发运营层面也会更多运用万科团队。
在深圳，市政府拨出部分土地资源给深铁，允许它进行地产开发，是补贴的形式之一。
政府部门通过测算，认为地产项目价值刚好能抵消地铁运营的缺口。深铁负责建造地铁，政府用一块土地来支付费用，同时也希望项目未来的开发利润都能反哺给地铁运营建设，替代一部分财政补贴。至于深铁在这个过程中与谁合作开发，当地政府并没有那么在意，只要不违背这一初衷就好。
从深铁立场看，无论与谁合作，每个项目的收益都应最大限度反哺地铁运营。但成为万科的第一大股东后，深铁与万科的项目开发收益如何分成，深铁的反哺链条将如何改变，都是未知数。
想进入万科做大股东，与深铁的资金渴求症也有一定关系。
作为一个靠政府补贴基本打平地铁运营建设的企业，深铁的资金需求量一向很大。深圳市政府计划到2020年底新开通运营11条线路，共计435公里，届时深圳轨道交通总里程可达1000公里。这么长的里程数，都需要用钱铺出来。
在入股万科前，深铁账上有298.53亿元现金。详式权益变动报告书披露，截至2016年12月31日，深铁集团总资产2703.57亿元，归属母公司净资产1768.69亿元，总负债914.12亿元，资产负债率33.81%。
为了入股万科，深铁付出了663.71亿元。其中175亿元来自银行贷款，贷款期限不超过五年，利率为五年期贷款基准利率。从投资角度，股东分红可以覆盖贷款成本。2016年万科归属于上市公司股东的净利润210.2亿元，现金股利约为87.2亿元。
从地铁发展的规律看，深铁未来的资金需求度及运营压力还在成倍增加。《财经》记者了解到，一列列车的寿命在30年左右，维修能适当延长使用寿命。前10年内几乎不用维修或维修较少，但10年之后，无论是隧道还是列车，维修的频率都会逐年增加。
从英国和日本地铁的经验看，地铁维护费用是其建设费用的2倍－6倍。在中国，建造一条地铁耗费近400亿元，以此估算，未来仅一条线路的维护费用就是800亿－2400亿元。深铁第一条地铁开通于2004年12月28日，已进入维修密集期。综合来看，未来深铁的维修费用将会是一个天文数字。
前车之鉴是纽约地铁。因政府补贴不到位，糟糕的基础设施与服务，已经让纽约地铁臭名昭著。
仅靠政府补贴显然不够，地铁公司唯有积极探索市场化路径，才有可能持续发展。否则，一旦因资金不足导致维修不善，影响安全运行，后果不堪设想。
对万科来说，这一切意味着，与当年干预较少的华润相比，深铁做大股东，未来大概率会扮演一个更加积极的角色，会谋求更多存在感，它可能对万科提出更高的回报要求。
“如果万科一开始就看清了深铁，我不确定他们是否还乐意深铁进场控股。但万科也许早已经没有更好的选择了。”上述相关人说。
流产的“沃土计划”
万科史上最富野心的变革计划起于股权之争，但也成了股权之争的牺牲品
据《财经》记者了解，股权争夺战最激烈的时候，万科紧锣密鼓地出台了两项改革。
第一项改革是加速区域实体化。这一方面是因为万科需要激活四大区域公司的热情，保证组织尽可能少受到股权战影响；另一方面，区域实体化是一种抵御方式，能够在组织架构层面尽可能抵御新股东的干涉。
万科国内现有北京、上海、广深、中西部四大区域，北京区域CEO为刘肖，上海区域CEO为张海，广深区域CEO为张纪文，中西部区域CEO为王海武。
“以前万科的一些区域就像是虚胖的胖子，弱势，利润不高，奖金不高，好人才也少。只有区域内各城市是强势的，城市总经理都冲在最前面，没有人去看区域怎么样。”上述万科中层人士说。
从2016年下半年开始，区域收权加速。万科开始将城市公司的投资、绩效、人事等权限上收到区域。同时让集团总部更加虚化，集团直管人力和财务，而将其他权力进一步下放到区域，打破之前万科各城市壁垒森严的局面。
第二项改革是一个更加长远的计划，它关乎万科会变成一家什么样的公司，这就是“沃土计划”。它甚少出现在新闻报道中，更少人知道它几乎已经流产。
在万科2015年报里，“沃土计划”第一次出现，是被作为2016年的规划提出来。2016年1月，“沃土计划”正式启动。“沃土”的名字，立意在，企业沃土千里，才能让业务和人才发芽壮大。即使在万科内部，也少有人意识到这个计划的重要性，能够完整理解它的人更是寥寥无几。
“沃土就像美国1942年的‘曼哈顿计划’。”一位万科中层人士说。“曼哈顿计划”是一个秘密的原子弹工程，参与的人由于都只负责一部分工作，导致几乎没有人知道自己原来在造原子弹。
“沃土计划”的目标是，未来将以信息化战略为基础，构建统一的信息平台，为多业务协同综合提效打好基础，重构业务流程，形成清晰、规范、便捷、统一的管理模板。
实际上，“沃土计划”并非仅仅要实现万科信息化，而是以信息化为抓手，推动组织和业务变革。
作为行业龙头型企业，万科一向忧患意识极强，它虽然已经在销售额上领先于大多数同行，2016年，万科实现销售额3647.7亿元。过去数年在创新业务与企业转型的探索上，它也比同行做出了更多的动作。但在郁亮眼里，万科需要改善的地方实在太多了。
万科的底层架构还未打通，现有的业务流程与环节亟须改造，浪费严重，管控效率有提升空间，而这一切又是增加利润的重要途径。
股权事件带来了催化作用。在那个时点上，郁亮需要思考的是，如何改良万科，保卫股价，提升利润，吸引稳健型公司投资者，让资本市场重新看到万科的活力。这是开启“沃土”变革的土壤。
《财经》记者了解到，在秘密推进的过程中，“沃土计划”一度是万科内部的“头号工程”。郁亮在一次公司内部会上说，“沃土”没有三年，不要谈成功。万科最初计划三年内为这次变革投入至少20亿元。
这项计划由郁亮提出，由万科首席财务官孙嘉做总负责人。万科总部以“点将”形式逐期展开阶段性任务，调配万科各城市公司人员相继进入集团加入到计划中来。其中，区域CEO也曾担任“沃土计划”相关负责人，提供后援，背业绩指标。
这次变革需要打破的壁垒和突破的利益链条，是万科近30年来沉淀下来的。难度之大，超乎想象。也因此，“沃土”在出炉之初就被认为很难出成果。
秘密变革的诞生，还源自万科很多不为外界所知的组织痛点——“沃土计划”是被倒逼出来的。
房地产行业言必谈大数据，但是真正懂得收集和利用大数据的房地产公司寥寥无几。在万科，整体的信息数据系统还没有完全建立。万科每个项目或许都建立了自己的数据系统，但每个系统都有不同的权限，也并非人人共享。
据《财经》记者了解，有一回，郁亮在公司内部问了一个问题，全国范围内，万科在售的地铁上盖项目一共有多少？结果，全集团花了数天时间才统计出具体数据。
这一定程度上还影响了万科创新业务的生长。万科之前在各地开展创新业务竞赛。但从收益占比来评判，到目前为止，万科依然没有能够真正支撑大局、代表未来业务方向的创新业务。
“沃土”之前，万科创新业务大多没有独立、统一的数据系统。就连创新业务的财务系统，也还是和地产业务共用同一套。每个月只能支付两次款的万科地产财务系统，与有时需要天天付款的创新业务，并不匹配。
这也意味着，创新业务的真实运营状况与客户数据，万科集团并不能详尽掌握。而作为万科未来最为看重的业务方向之一，不把握创新业务的种种数据，万科围绕它进行的激励和奖金制度变革也无法推进下去。一个自己的新业务都不了解的公司，又如何把新业务树立为未来业务的新增长点？
此外，万科集团还没有一套比较完备而及时更新的客户ID数据库，这导致万科的客户服务体系还停留在初级阶段，更不要说对客户实现交叉销售。只有掌握真实的客户数据，才能根据客户需求生成他们需要的产品与服务。未来，万科需要投入时间与精力来完成数据存量迁移，并搭建客户矩阵。
“我们的客户数据库里只有20%是有效数据。”一位万科城市公司员工告诉《财经》记者，他们在梳理客户时发现，多年前买了万科房子的业主，早已把房子卖了，却仍旧在他们的业主数据库里。
由于客户数据库的建设缺失，失去了购房者的纽带，万科的传统业务往往也无法与创新业务发生直接关联。这导致万科不能将地产势能转移到新业务上，去打开新局面。
万科底层数据处于相互隔离的密闭状态，还进一步导致万科流程的粗放，带来许多不必要的浪费。
比如万科的物流管理，一些城市公司至今没有完备的货物签收制度，流程还是手工业状态。企业采购品何时送到，有无破损，万科并不清楚。如何合理设计物流路线，如何统一各地合作的不同物流公司，减少破损，实现资源集约化，都需要“沃土计划”去干预。
“沃土计划”本质是要求万科从向外看转到向内看，在股权纷争激烈时，找到企业内在问题，用信息化手段攻破它。
《财经》记者独家获悉，在麦肯锡的建议下，万科在内部成立数个工作小组。新成立生产总控小组，目的是将万科的设计、工程、营销等生产价值动态化、数据化，这个小组的负责人是万科上海区域CEO张海，中西部CEO王海武辅助管理。同时成立新业务组，把控万科新业务的方向，执行副总裁张旭任负责人。另成立员工赋能小组，促使万科扁平化管理，资源流动，协同作战，小组负责人是北京区域CEO刘肖与首席财务官孙嘉。还成立底层基础平台小组，做互联网底层搭建工作，小组负责人为孙嘉。
为此，万科还在2016年12月28日专门成立了一个科技公司，名为珠海市万翼网络科技有限公司。公司由万科100%控股，孙嘉任公司董事长。这个科技公司招来IBM、华为等企业IT人才，负责软件开发、网络应用技术开发、行业（企业）管理和信息化咨询等业务，实际工作地点在万科总部深圳大梅沙。它的作用就是从技术路径上解决万科底层数据的搭建问题。
在2016年股权事件中，宝能、华润、恒大、深铁轮番登场的时候，万科在内部开始将华为视为对标对象，而郁亮本人亦是忠诚的“华为控”。
万科推动“沃土计划”时曾向华为请教。万科认为，华为在产品研发和质量管控领域，在中国企业队列里属于上乘。而万科在全国有数百个工地，在质量管控、材料管理等方面，都可以借鉴华为的经验。万科希望颠覆和重构房地产领域的生产端，在产品研发、成本、采购、设计等一系列端口做精细化管理和改革。
万科内部信息系统安全度也有待提高。《财经》记者获悉，万科曾经邀请华为做了一次攻击演练，让华为攻击万科的内网。最终结果是，华为只用了两周左右就拿掉了郁亮的权限。攻击者还不是华为最顶尖的技术高手。
但是，万科对单纯的提升技术系统并不感兴趣。作为房地产公司，万科更希望技术系统满足业务的需要，通过技术手段和业务模式升级来改变业务体系。最终，万科希望通过技术改变来推动企业管理制度进化。
在去年万科的一次内部会议上，孙嘉曾放言，要把万科的“沃土计划”做成千秋万代，让万科的下一代把这套系统用好。但郁亮打断他说：别，至少让我们这一代用得上啊。
然而没有人预料到，这个动员万科上下的变革计划，在内外因素作用下，还是远离了它最初的轨道与愿景。
在推行的过程中，“沃土”遭遇了莫大的阻力。变革触及到了内部各方利益链。一位参与过“沃土计划”的万科高管告诉《财经》记者，全世界任何一个公司做IT系统成功率都只有50%，万科的信息化变革其实很难做到。而且只能按敏捷开发的方式，循序渐进，做一点用一点。
在碧桂园的信息化工程里，总裁莫斌曾经对着他的CIO（首席信息官）拍桌子说，“谁再不拆墙，我就帮你把墙砸了。”以此表明冲破内部阻力变革的决心。但是在万科，这样的一幕并没有发生。
早期，“沃土计划”做信息收集工作，万科总部曾大量派人去各城市公司调研，了解当地公司全貌，这引起了地方的抗性。“他们用‘我们是郁总派下来的’就要求我们配合回答所有问题，就像红卫兵斗老干部。”一位万科公司员工说。
究其根本，“沃土”的“流产”，是因为从一开始，万科的高管便没有对这次公司变革达成一致的理解，没有人知道郁亮真正想要的是什么。
根据《财经》记者了解，如今，在高管队伍中，对于改革，各方态度依然没有统一。有高管认为信息化不过是一个形式，背后的组织与业务变革更重要。而有人认为这样的全方位变革完全没有必要，万科维持现状就好，做完一套信息化系统便可以结束了。还有高管完全对“沃土”持敌视的态度，担心变革后自己的IT队伍以及数据被集团收编，更担心自己掌管的地方业务被总部插手。
随着万科股权纷争在2016年愈演愈烈，包括郁亮在内的管理层，将关注点从“沃土”进一步转移。在2016年上半年，万科内部几乎每个月都有“沃土”专项汇报会，郁亮常常亲自参加。但股权战深化后，会议也逐渐取消。
这个万科史上最富野心的变革计划，就这样被进一步收缩。它原先宏伟的目标，也一步步成为小目标，停步于一群IT工程师研究的线上信息化平台，打造内部通讯软件以及物业客服等方面。
就这样，“沃土计划”发起于股权之争，但它也渐渐变成了股权之争的牺牲品。
万科未来
国企化与平庸化，是市场对万科未来的最大担忧
有一个贯穿万科股权事件始终的问题——股权之争后，万科会成为一家什么样的公司？
万科股权纷争的源头，是股权分散与股价低迷。理论上，2015年下半年的万科，任何资本都可以觊觎。
以深铁不会允许万科被其他企业控股的决心看，未来万科股权保持稳定局面的概率较大。
目前，深铁持股万科29.38%，宝能占股万科25.4%，安邦持股万科6.18%，万科管理层通过金鹏和德赢资管计划合计持股7.8%，万科工会持股0.61%，自然人刘元生持股1.23%。
宝能会如何处理手中的万科股权，是长期持有还是伺机退出？接近宝能方的人士告诉《财经》记者，“宝能是财务投资者，又没进董事会，退与不退只需要看市场情况。”
“宝能已经上岸了，它的目标基本已经实现。”北京大学法学院教授邓峰说。根据目前万科股价估算，宝能已浮盈约223亿元。
新的大股东深铁未来如何干预万科，也是万科能否重返过去治理结构的未知数。
万科已经是一家深圳国资控股的公司。据《财经》记者了解，最近一段时间，万科在一些城市积极开展“两学一做”（学党章党规、学系列讲话，做合格党员）。以往这类活动在万科很少出现。
一位深铁的相关人士告诉《财经》记者，深铁不会在经营上干预万科，毕竟业务方面没有万科的专业优势。但既然是国资控股，“未来万科有必要尽一些义务，参与一些不那么市场化的活动”。
深铁有权按国有资产管理制度约束万科，并强化股东分红。上述接近深铁人士认为，深铁没必要完全国有化万科，而应推动万科的混合所有制发展。在战略协同方面，深铁发挥轨道运营商的长处，让万科发挥城市运营商的优势。
不过，上述万科中层人士认为，在万科与深铁共同合作的项目上，深铁已派驻不少人前来万科各部门学习。“名义上是学习，实际是各方面都参与管控。”
接受《财经》记者采访的多位万科人士对未来都抱有谨慎的乐观态度，认为深铁入驻后万科文化很可能发生改变。
在地产行业，万科的标签之一是草根式的奋斗文化，及知识分子式的精英主义，二者大量并存。万科中大多数人都是名校高学历，富有情怀，出身平凡，崇尚奋斗文化。他们对自己有较高期待，骄傲而较少等级观念。这种文化下的企业往往锐意进取、活力十足。这是万科早期最明显特质之一。这样的企业文化与地产界常见的家族企业截然不同。
但随着深铁入局与国资在万科股权比例的提高，对万科文化底色会改变的担忧正迅速滋生。
万科的另一个标签，是事业合伙人制度。
万科事业合伙人制度发起于2014年，试图通过重新界定收益分配方式，让管理团队和股东共同分担风险，也用激励激活团队能动性。
其中，万科持股计划是万科EP（经济利润）奖金制度的延伸。2014年开始，万科将个人每年提取的奖金投入集体奖金池中，封闭运行。后委托给深圳盈安财务顾问企业（有限合伙），引入融资杠杆，在二级市场买入万科股票。
万科不少中层以上人员的年终奖目前都在这个池子里。《财经》记者获悉，关于分红时限与条件，许多人只是在最初接到过一封说明性邮件，并没有文件保障。股权争夺战爆发后，一些员工关切分红的兑现，更多人关注的是万科事业合伙人还能否顺利运行下去。
虽然深铁不断重申支持事业合伙人的立场，甚至有传言称，继续推行事业合伙人，是万科新董事会生成时的谈判条件。但有业界人士认为，深铁依然可以加强内部财经纪律，对此做干预。
接受《财经》记者采访的多数人士认为，万科的变化在所难免。无论是深铁还是宝能接手，对万科管理层来说，某种意义上，风险是相当的。万科不应将深铁视为一个会无限度支持管理层的股东，也不应对回到华润时代抱有幻想。
过去，在王石与郁亮的双重影响下，万科的经营风格表现为两种思路的杂糅。王石遵循日式地产思路，倡导住宅工业化，注重设计、客户满意度等服务体系；而郁亮奉行美式地产思路，注重资本运作、房企金融化及基金投资。
据《财经》记者了解，王石曾在万科各区域公司提倡做工业化研究，在东莞创建万科建筑研究中心。万科连续多年，每年在建筑工业化研究领域投入数千万元。但郁亮对此热情有限，已逐年削减投入。
一位万科中层人士告诉《财经》记者，未来万科建研中心会收缩，相关业务将停止投入，仅仅在一些还能够为商业综合体、长租公寓、物流等创新业务提供技术支持的业务上继续发展。
万科将把创新业务提升到重要位置，视为未来方向。在万科股东大会上，郁亮重申了万科转型的重要性，表达了发力创新业务的愿景。万科希望未来在商业、物流、养老、冰雪运动、长租公寓等等新领域取得新进展。
然而，万科目前还没有一个新业务能够取代主营业务，地产仍是它的传统优势。万科选择的新战场，对手环绕。在很多领域，同行已经跑在了前面。
如今，碧桂园（02007.HK）与华夏幸福（600340.SH）已基本确立了它们在产业地产界的地位，绿城中国（03900.HK）的小镇业务风生水起，文旅业务与商业地产优势依然在万达。这些企业的共性是，把一个新业务发展成优势业务，都是当初集团举全力，垂直条线运作，从地产业务外集中拓展起来。
万科的新业务仍由各地方公司研究发展，大多还依靠当地地产开发业务补贴，集团在资源上投入不够，也无法从顶层设计突破。加上新业务收效慢，围绕项目的奖金激励却有限，影响人员的能动性。这使得万科在新业务领域总体不温不火，个别项目或有亮点，但不具备持续性与可复制能力，难以适应外部激烈的竞争环境。
一位万科高管告诉《财经》记者，“现在我也不知道万科未来的核心竞争力会是什么。也许，核心竞争力本身就是一个过时的词汇。”
不过，在公司战略目标上，郁亮还是做了相对清晰的设定。《财经》记者获悉，郁亮在今年初万科内部会议上，重申了“万亿大万科”目标。
“万亿大万科”早已不是第一次提出。它是2013年由万科执行副总裁张旭主持的战略研究，当时邀请麦肯锡，帮忙设计了一个“万亿大万科”路线图。郁亮在股东大会上说，万科未来要实现万亿资产规模。但该计划在推行过程中几经搁置。
资本市场的想象空间更多还是围绕创新业务的。因此，在“万亿大万科”计划里，万科已经计划将旗下创新业务各自打包、独立为新公司，希望改变此前各地分散发展、力量单薄的困境。万科计划进行内部评测与选拔，让表现相对成熟的创新业务，去吞并表现平平的新业务。
比如，万科计划成立统一的教育事业部，将各城市教育业务统一纳入，包括社区营地、“四点半”学堂业务；整合各城市公司过去独自研发的长租公寓业务，完善独立品牌“泊寓”，为包装上市做准备；整合商业地产业务，去年8月21日，万科以130亿元收购黑石旗下印力集团，相关整合已经展开。进军体育事业，今年1月，万科成立冰雪事业部等等。
新业务也在构想上市梦。《财经》记者获悉，万科物流地产、物业服务、商业集团、教育集团、养老地产现在都在未来计划的上市名单中。
对于新业务公司，万科集团充当投资者角色，弱于管控，但有对新业务的投资否决权。“未来万科可能会变成又一个黑石。”上述万科中层人士说。黑石集团是业内知名的资产管理和金融咨询服务公司。
此外，郁亮也开始为万科的未来打造一支新队伍。
《财经》记者了解到，万科已经开启了一个全新的精英人才招募计划，名为“春暖花开”计划。计划为期四年，共计约招聘五六十人，平均每年十余人。万科“春暖花开”计划第一届为“春字班”。从2016年秋天开始，招纳10人，在今年7月会入职万科。第二届“暖字班”，有约15个人在8月将进入万科开始暑期实习。
这些人过去都由郁亮亲自面试。虽然人数不多，但都是来自北大、清华、人大、哈佛、哥伦比亚的MBA，或有投行、麦肯锡等咨询公司背景。每个人都经过三关挑选，名校、名企、海外商学院。
十年前，万科曾用同样方法招纳这类精英。他们中的相当一部分进入了万科早年的战投部，后来进入各地城市总经理、区域CEO的人才备选队伍。精英人才招聘计划是万科中高层管理者的摇篮。
但“春暖花开”计划的使命还不止于此。如今，郁亮也将万科新的增长点，放在了海外地产领域。《财经》记者获悉，万科已经成立了马来西亚公司。未来除了在纽约、伦敦等地投资外，还将布局“一带一路”沿线国家，目前，已经有十几个国家正在洽谈中。
新招纳的人才队伍里，有一部分人将成为万科国际化的主力，海外招聘海外启用。他们有人从一线做起，有人从总部做起，在万科不同岗位轮岗。队伍里还有两名印度学生，为万科未来拓展印度市场做准备。
两年的股权纷争终于落下帷幕，万科已经驶入安全水域。以它的体量，或许不会轻易翻覆。但在万舸争流的行业环境下，如果不调整自己，不做新的改良，万科仍有走向平庸的危险。
郁亮要做的事还有很多，他首先要证明自己是一个称职的董事长。尽管他已经52岁了，可是一切才刚刚开始。
