《财经》记者 谢丽容 梁辰/文  马克/编辑

中国联通的混合所有制改革方案力度空前，重燃了市场对央企混改的热情。

根据8月16日公布的方案，联通将以A股上市公司中国联通（600050.SH）为平台，通过“新股发行+转让老股”方式，引入中国人寿、腾讯、百度、京东、阿里等14家投资者，同时施行核心员工持股计划。混改后联通A股公司股权结构为联通集团公司36.7%、战略投资者35.2%、员工股权激励2.7%，公众股东25.4%。

方案有四个突破点：其一，这是迄今唯一整体混改的央企，最终融资金额高达780亿元，打破了此前混改限于央企二级子公司和省级公司的局面。

其二，新引入的战略投资者合计持有联通A股公司35.2%股权，仅比联通集团所持有的股份少1.5%，超越此前混改比例不超过20%的底线。

其三，同股同权、民营企业将拿到3个董事会席位，中国联通的治理机制有望进一步市场化。

其四，开了员工持股的先河，为后续混改的央企打开了机会之门。

联通集团和参股的中国人寿、中国国有企业结构调整基金股份有限公司等国有资本投资者，合计持有约53%的中国联通股份，仍确保了国有资本的绝对控股地位。

8月21日，中国联通A股复牌，开盘便封涨停，股价收报8.22元，创两年多来新高，此后一度突破9元，9月1日，回调至7.96元。同期中国联通港股（00762.HK）股价最高突破13港元，9月1日收报11.40港元。

2013年11月的中共十八届三中全会确立了发展混合所有制经济的导向，2015年9月《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》出台，此后中央企业混改速度明显加快，但集中在二级子公司和省级公司层面，母公司层面的重点一是重组合并，二是成立国有资本投资运营公司。这令外界对混改的预期逐步降低，国企混改类股票长期承压低走，业内评价，这轮混改在国企改革的核心问题上未有突破。

联通混改方案公布后，市场预期央企混改将换挡提速。《财经》记者获悉，第二批10家试点央企中，已有多家的混改方案被批复，第三批试点央企的方案也已进入筛选阶段，第二、三批试点央企的混改推进速度均有望加快。

其中，中国铁路总公司已分别向阿里、腾讯、一汽集团发出了参与铁路总公司混改的邀请。后来者能否提供更具创新突破性方案，亦是外界关注焦点。

联通混改方案的突破效应已得到市场认可，接下来将进入实施阶段，顺利与否、效果如何，将更具实质意义。

艰难的“绿灯”

王晓初坦言，混改难度不小，但联通需要借混改的东风突破很多不合理的规则， “闯出一条路”

联通混改规模之大、涉及之广、突破禁区之多，创下多个“之最”。

2016年10月，联通被列入首批混改试点单位名单，该名单里还有东航集团、南方电网、哈电集团、中国核建、中国船舶等。联通在这批央企混改试点中体量并非最大，但是唯一一家A+H股上市公司。

此次中国联通拿出增发后总股本的近40%用于混改，这一数字突破了20%这一央企股改不成文的红线，混改之后，中国联通还将成为央企中员工大范围持股的第一例。

此前，无论是发改委牵头的央企混改试点，还是国资委主推的央企员工持股试点，普遍在央企二级子公司中进行。

2015年8月，中国电信董事长王晓初转任中国联通董事长，当时，联通在三大电信运营商中的位置已经十分被动，不仅营收最低，而且在移动业务持续上扬的行业趋势中，营收利润不升反降。2016年财报数据显示，中国移动的业务收入是联通的2.6倍，经营利润是44倍，自有现金流是27倍。

今年上半年，在联通净利润有了明显改观的情况下，它和移动、电信的差距仍然巨大。虽然净利润增速68.9%，但只有24.2亿元，大致分别相当于中国电信、中国移动的1/5和1/26，中国移动一周的净利润就相当于联通半年的。

如果继续这样的被动局面，联通的前途难以预测。

因此，抓住国企混改东风是王晓初扭转联通颓势的机会，但如果按照既有的国企混改思路入局，联通翻盘胜算不大。此前国企混改的经验显示，多数混改企业只在局部做小型外科手术，此后业绩改观者寥寥。

被列为第一批混改试点之后，王晓初即开始寻求合适的入局对象，先后向三大互联网巨头和其他与联通有业务往来的公司伸出了橄榄枝。一位接近腾讯的知情人士向《财经》记者称，腾讯虽然很早就已就混改事宜与联通接洽，并确定入资数目，但直到今年5月，腾讯内部对于入股联通一事依然有不同看法。

认同方认为，腾讯这样的大型互联网公司不应缺席联通混改这样的大机会。

反对方认为，2017年4月5日停牌前，联通A股价格已经处于历史高位，购买价格“很贵”；此外，出资以后，是否可以实现同股同权，决定了未来业务协同时腾讯的话语权强弱；最为关键的是，混改后的中国联通能否跳出国企藩篱，存在诸多不可控因素。

另一位此次入股联通的大型互联网公司资管中心负责人对《财经》记者表示，除了以上担心，他们尤其担心联通利润较薄，如果在股价高位时入局，可能面临较大风险。

《财经》记者亦获悉，阿里巴巴董事局主席马云很早就以大资金入股联通一事和王晓初商讨，但中间各种波折，最终的混改方案中，阿里的出资和所占股份只处于中位。

今年7月，王晓初在一年一度的年中工作会发言中，将已经进行大半年的混改历程概括为一个“打消投资者顾虑”的艰难过程。其中最大的难题在于，如果想在安全范围内吸引高质量的入资对象，定增价格既不能太高，也不能太低。

今年2月，中国证监会修订了《上市公司非公开发行股票实施细则》，规定发行价格只能按照发行期首日的市价确定，还规定上市公司定向增发股票的数量不得超过发行前总股本的20%。

按照这个规定，联通的增发价格将大大高于市场预期的价格，因为在混改利好消息刺激下，联通股价在4月5日停牌前和复盘后有过两轮大涨，混改参与者的成本将大增。

中国联通最终确定的6.83元/股的定增价格依然按旧规定制定，为前20个交易日交易均价的90%，远低于复牌后股价表现，这虽然和证监会新规背道而驰，但保证了新股东的利益。

此外，中国联通本次非公开发行定增的股份数量占发行前股本的42.63%，也超出了新规总股本20%的限制。

这也导致联通在8月16日下午发布混改公告，又在当晚撤下公告。

一位知情人士向《财经》记者分析，解决这件事情的唯一途径是通过发改委向中央更高层寻求豁免权。

8月21日，这套方案被证监会作为“个案处理”放行。

除了证监会的“特事特办”，在这场长达十个半月的混改方案确定过程中，释放多少股权、由谁参与、参与程度如何，这样的决定并非联通或一个部委可以决定。今年5月召开的2016年度股东大会上，王晓初向外界坦言，混改难度不小，他已经和发改委、国资委、证监会等十多个部委进行了沟通，联通需要借混改的东风突破很多不合理的规则， “闯出一条路”。

三年“对赌”目标

完不成三年业绩增长目标，7500名联通员工手里的限制性股票激励就会被限制出售

在联通公布的股票授予首期方案中，员工持有的限制性股票解锁与联通未来三年业绩增长目标挂钩。

按照方案，联通A股公司拟向核心员工首期授予不超过约8.48亿股限制性股票，募集资金不超过约32.13亿元。据此测算，此次激励的授予价格约为3.79元/股，是4月5日停牌前市价7.47元/股的一半。

所谓限制性股票，指上市公司按照预先确定的条件授予激励对象一定数量的本公司股票，激励对象只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件时，才可以出售限制性股票并从中获益。

从国外的实践来看，限制主要体现在两个方面：一是获得条件；二是出售条件。

在联通公布的股票授予首期方案中，员工持有的限制性股票解锁与联通未来三年业绩增长目标挂钩。

2018年，联通的主营业务收入应该比上一年增长至少4.4%，增长率不低于电信、移动的平均水平。利润总额增长不能低于65.4%，增长率不低于同行业企业的75%；净资产收益率不低于2.0%。

2019年，联通主营业务收入较 2017 年度增长率不能低于11.7%，较2018年度主营业务收入的增长率不低于同行业企业平均水平；利润总额较2017年度利润总额增长不低于224.8%，较上一年增长率不低于同行业企业75%；净资产收益率不低于3.9%。

2020年，联通主营业务收入较 2017 年度主营业务收入基准的增长率不能低于 20.9%，较2019年的增长率不能低于同行业企业平均水平；利润总额较 2017年度利润总额基准的增长率不能低于378.2%，较上一年增长率不能低于同行业企业75%；净资产收益率不低于5.4%。

如果达到以上解锁条件，被授予股票的联通核心骨干员工可以授予期满后的两年内分三次行权解锁。具体为：持有满两年解锁40%，满三年解锁30%，满四年解锁剩下30%。

如果业绩没有达标，被授予的股票则被限制出售。

这亦可视为联通在2018年-2020年三年的未来增长预期。如果完成这个目标，那么联通的混改成绩至少过了及格线。

联通集团官方称，这套员工股权激励业绩条件苛刻，员工“付出才有收获”。从联通的角度来看，要完成这套目标确实有较大难度。

联通2016年营业收入为人民币2742.0亿元，同比下降1.0%，净利润为人民币6.3亿元，降幅高达94.1%。

在过去五年间，联通的收入曲线是以2013年为最高点的抛物线，在三个运营商中实力最弱。

在未来三年，联通需要跑出一条营收和利润同时回升的上升曲线。“我们都希望好，都想要股票两年后翻十倍。”一位联通总部中层人士告诉《财经》记者，他有大概率成为这次获得期权激励的7500人中的一位。

资本市场尤其看重净资产收益率（ROE）指标。ROE用以衡量公司运用自有资本的效率，ROE越高，说明股东权益增长越快。

从2014年开始，联通A股ROE指标出现雪崩式下滑，从2014年的5.30%下降到2016年的0.09%。如果要完成三年任务，中国联通在2018年－2020年ROE指标分别需要达到2.0%、3.90%和5.40%。

“三年才达到5.40%，这个目标真的不高。”一位资本市场人士向《财经》记者评价。毕竟中国移动2016年ROE为11.47%，中国电信为5.82%。而这已经是多年连续下降的结果。

上述联通人士向《财经》记者分析，联通经过多轮测算得出的这个目标相对保守，“但是没办法，底子薄，我跑不过电信移动，只要跟它们差不多就可以了”。

另一家电信运营商战略部人士点评说，联通完成这个目标有两条路——一是降低成本，二是提高收益。“如果体制不变，联通很难有合适的手段完成这个目标，但混改带来了契机。”

在降低成本角度，在过去一年间，联通已经是三大运营商中资本开支最小的一家，节支空间不大。现实的路径是减员增效。

提高收入方面，有赖混改带来的想象空间。

在此前的试验中，互联网巨头的助力，无论是降低成本还是提升收益，对联通来说都很有效。

中国联通在2016年10月联合腾讯推出了腾讯王卡，用户可通过最少19元/月的价格实现腾讯系软件全线免流量。应用矩阵包括了微信、QQ、腾讯视频、王者荣耀等，甚至还包括斗鱼、熊猫直播等非腾讯系应用。

腾讯王卡推出一个月后，几乎前后脚，中国联通又联合阿里巴巴推出了蚂蚁宝卡，蚂蚁宝卡的实质和腾讯王卡类似，支付宝用户使用客户端线下买单可获赠流量。

这个业务的本质是联通用一个相对较低的价格批发给腾讯、阿里，后者通过低流量方式获取更多的用户、更多的用户黏性。

据联通官方公布的数据，2017年上半年，与腾讯推出王卡的半年中，新增了2000万用户，与阿里的合作也带来300万新用户。

一位接近上海联通的电信行业人士甚至向《财经》记者透露，腾讯王卡给上海联通带来了将近二分之一的新增用户。

一位电信运营人士向《财经》记者称，目前三大电信运营商4G网络容量都是冗余的，联通的思路是将现有的网络资源通过低价销售出去，同时通过阿里腾讯获取更多4G用户。

《财经》记者获得的一份联通今年上半年业务总结资料显示，今年1月－5月，联通每月主营业务收入增长较2016年同期增长越来越快，市场毛利率较去年同期增长5.9%，市场成本较去年同期下降6.4%。

同期，联通公司主营收入增幅3.1%，虽然依然落后行业平均水平，但差距逐步收窄。有8个省份主营收入增幅超过行业:宁夏、新疆、云南、上海、青海、海南、内蒙古、湖南；有5个省份收入增幅落后行业差距较大：西藏、四川、江西、广西、河北。

在公布混改方案时，王晓初表示，中国联通最困难的时期已经过去，如无意外，情况将会一天比一天好。

不过，多位接受《财经》记者采访的电信行业人士认为，和BAT，尤其是腾讯、阿里的流量绑定合作，短期内可以带来一定效果，但无法为联通带来长期动力。

“BAT可以和联通合作，也可以和移动电信合作，并不是排他性的。”中国移动市场部的一位中层人士告诉《财经》记者。

今年开始，电信和移动也着手批量和大型互联网公司包括乐视视频、PPTV、爱奇艺、今日头条等，谈整体打包销售流量的合作。但他们都还没有搞定腾讯，他们都承认，和腾讯的合作价值最大，毕竟腾讯旗下的微信、王者荣耀、腾讯视频、QQ音乐等应用的用户和黏度最好。

短期内，联通要提升收入，从移动和电信的嘴里抢食并不容易，通过混改契机，和战略投资者共同做大市场蛋糕，才是更现实的路径。

模糊的利益共同体

从未有一家国企像联通一样，一次性把这么多重量级玩家划拨到一个碗里

多位接受《财经》记者采访的混改入局公司知情人士称，目前方案已定，但后续怎么整合资源，具体怎么做，还要一步一步推进。

中国联通在8月16日当天和此次入股的大型互联网公司BATJ（腾讯、阿里、百度、京东）等签订了战略合作框架协议。《财经》记者获悉，联通目前尚未和其他战略投资者，如网宿科技、宜通世纪等签订合作协议。

BATJ和联通是全面合作伙伴关系，网宿、宜通世纪这些是在垂直领域的领先者，也是联通此次混改选定的垂直领域的合作伙伴。

按照计划，联通还会挨个跟每个公司签署战略协议，继续进一步讨论合作方案。

一位接近网宿科技的行业人士告诉《财经》记者，接下来怎么做，资源怎么进入，获得什么，目前并没有框架和实质性的条款。

虽然联通将这些垂直行业公司视为战略投资者，但从法律层面来看只要没有进一步签订约定了具体合作项目与权利义务的协议，所谓战略合作并没有实质意义，联通也不用承担责任。

也就是说，进入联通的战略合作伙伴短名单并不意味着肯定能与联通有实质性的战略合作，最差的结果是，这些小型战略合作伙伴最终有可能成为单纯的资本投资者。

但联通决策层迫切希望借助混改带来更多外力。

8月25日，混改方案发布九天以后，联通在广东召开物联网大会。在这次会议上，联通集团副总经理姜正新第一次明确区分了联通此前和互联网公司业务合作与混改的区别。

他称，联通和参与混改的战略合作伙伴已经是一个“利益共同体”，和之前的业务合作不同，联通和这些公司的合作会更重视业务协同，合作的力度更大，效率更高。

在联通的决策层角度来看，混改带来的外部力量，主要作用在创新业务，而非传统的主营业务（语音、短信和流量）。

姜正新称，联通混改要求在物联网等创新业务领域寻求新的机会，创新业务在联通内部被称为“6+1”，包括物联网、云计算、大数据、产业互联网、金融和视频以及国际业务。

这批参与联通混改的公司既有共性也有其特性，共性是它们和联通主业关联度高、互补性强，各自都处于行业领先地位、未来和联通的创新业务具有一定程度上的协同效应。特性是，它们拥有联通目前并不擅长的能力。

一个好的预期是，联通分别和这些公司在云计算、大数据、物联网、人工智能、家庭互联网、数字内容、零售体系、支付金融等领域开展深度战略合作，扩大中国联通在创新业务领域的中高端供给。

但多位接受《财经》记者采访的行业人士认为，后期整合效率将影响联通对这些战略投资者的利用效率，而整合效率又取决于多个层面。比如，联通内部组织效率是否可以有效提升？联通各级业务部门战略执行能力能否支撑战略运转？

而战略投资者的心态也有不同。

北京大学经济学院教授王曙光多年研究国企混改顶层规划和战略，他对《财经》记者说，战略投资者多元化是好事，但是也造成多个战略投资者利益结构的复杂化。

各参与方作为战略投资者持有联通上市A股股份，其目标无外乎有以下几个：分享联通业务增长带来的利润；占领更多市场份额，扩大自己的经营规模；在联通集团的决策体系占据一定地位，拥有一定话语权；在电信这个垄断行业中，利用参股机会进入行业分享垄断利益。

实际上，参与各方根据自己的实际情况，也根据自己对央企混改前景以及企业经营前景的大判断，会出现不同层面的诉求。所以从参股各方的参与比例以及行业特点，可以大致揣摩其参与诉求与目标，有些战略投资者仅仅想借此进入垄断行业，而有些则在决策权与话语权上有更高的诉求。

到目前为止，从未有一家国企像联通一样，一次性把这么多重量级玩家划拨到一个碗里。一方面，几个战略参与方在能力上有一定重叠，如何平衡几个大公司之间的关系，将融合效益发挥到最大，有赖于联通决策层的转圜智慧。

其二，联通目前已经下定决心跳出传统电信运营商的发展思路，蹚出一条新的发展路径，这很大程度上倚赖混改伙伴，融合不仅止步于业务层面，新旧管理模式和企业文化的碰撞之下，如何平衡并找到最佳的状态，短期之内恐有难度。

其三，在安全平稳和快步前进之间，联通精力如何分配，也考验决策者智慧。

电信运营行业是国家信息基础设施主体，全世界电信运营商都面临的一个共同问题——无论你要顺应形势发展做出何种改变，但首要的事情就是保证手中的网络足够安全、稳定、先进。这也是为什么电信运营行业多年处于强监管、慢步谨慎向前的状态。

正在到来的物联网时代，基础网络的能力要求更是数量级的提升。以物联网和智能汽车为例，它们之间的通信联系能力要求，无论在安全能力还是快速响应能力上，都和智能手机对网络的要求不是一个量级。

这和互联网文化有本质不同，互联网公司在激烈的竞争中，只有勇于试错、小步快跑才能跟上节奏，掌控主动权。因此天然追求扁平开放的管理体系。

现在，中国联通即将驶上高速赛道，但它的发动机不仅马力不足，而且处于待保养状态。

更换“发动机”

今年4月，王晓初给7万余名联通党员上了一堂视频党课，他说，联通的当务之急是要解决文化迷失，打造积极向上的企业文化

联通混改方案向外界公布不到一周，联通员工间开始流传部分45周岁以上的老员工可能面临提前退休或买断工龄，以及其他有关裁员的各种版本。

从今年初开始，联通其实已经针对总部臃肿的问题进行组织改造。

多位联通人士向《财经》记者表示，即使没有混改，王晓初也打算将联通此前常小兵时代“大总部”概念修正为“小总部，大生产”架构。

《财经》记者获取的一份联通总结资料显示，这次总部机构重整，以业务为主线，业务又分为基础业务和创新业务。基础业务（包括语音、短信、流量等）是联通的生命线，也是联通下一阶段战略变革的基石。

在基础业务这个领域，联通将所有部门打散，重组为三条线——市场线、支撑线和职能线。

联通总部随即调整了多个部门，例如，成立市场部，建立以市场部统筹的渠道销售组织；将原有的集团客户部更名为政企客户部，强化2B领域的业务规划统筹组织能力；优化了电子商务部门，这个部门被赋予重任，专门聚焦联通的2I2C战略（与互联网公司创新精准营销合作）。产品创新部被重组为互联网运营部，从支撑部门转变为生产部门。

同时，联通总部撤销了网络分公司，保留了网络建设部和运行维护部。

按照联通的内部统计，在这一轮调整中，联通总部部门由27个减少为20个，减少26%；总部人员编制由1787人减少为895人，减少49.9%。

“管理部门减少了，生产支撑多了。”联通总部的一位业务副总告诉《财经》记者。

他强调，此轮调整的重点是优化总部架构，但从直观感受来看，并没有见人少，“至少食堂吃饭的人没减少。”

不过，三大运营商此前其实都存在总部机构过于臃肿低效的问题。中国移动在今年完成了集团总部的专业化改革。

参与移动总部瘦身行动的一位人士告诉《财经》记者，目前中国移动总部部门仅剩下14个。总部人员编制从将近2000人减少到1000人左右。

按照规划，联通将着手调整31个省公司架构和减员。《财经》记者得到的最新消息是，联通集团已经对省级公司人员总量制定了一套详细的计算体系和人员精简目标，精简重点对象是省级公司本部管理部门人员。

多余的人员有三个去处：往生产部门转移、向地市分公司转移、以及退休和离职的方式。

但一位前联通资深人士向《财经》记者强调，这并不意味着整个联通集团人数将减少，甚至，把一些管理部门剥离下放成立专业公司之后，专业生产的人数反而有可能上升。它的核心不在于减员，而在于管理和生产分离，盘活生产效率。

联通各省公司目前的核心问题和总部的问题是一样的：管理部门多，生产、支撑部门少。目前联通省分公司平均管理部门23个，生产和支撑部门平均只有10个。

虽然移动和电信也存在类似问题，但联通是最为严重的。在联通业务强势的北方某省，移动一共只有17个部门和2个中心，电信有20个部门和8个中心，联通的部门设置却高达44个部门，其中，23个为管理部门，11个为生产部门。

这导致联通各专业部门分工过细，管理流程过长，内部沟通不畅，严重影响效率。

联通的每一个新技术的引进，都比电信和移动慢半拍。一位同时服务电信和联通的华为项目人士告诉《财经》记者，同样一件事情，联通2014年底开始讨论，2015年出了一稿规范，至今还未正式采购；移动2015年底开始讨论，2016年底集采，目前已经全面采购了。

“很多负责实际产出的联通员工都有很大的压力，有的活儿推不动，但同时也有干不完的活。”一位北京联通员工说。

联通要从组织上承接混改战略，势必需要首先解决这个问题。各省公司是战略落地的主力兵团，理清各省公司的业务执行流程就势必要优化减员。

按照规划，下一阶段，联通北方10省份的各省公司管理部门需要从目前的平均25个优化到18个上下，在业务相对薄弱的南方，则优化到16个上下。有可能被瘦身的重灾区集中在可以共享集约的一些管理部门，如运维、财务、法务、信息化等部门。

在联通视为未来业务增长引擎的创新业务领域，联通集团的测算是，省公司目前的战略落地承接能力只有实际能力的一半，远远不足以支撑创新业务的落地。

这块代表联通未来的业务如何整合，联通集团的思路是分线作战。在集团层面，成立了2B、2C和2I（to internet，面向互联网用户）等若干创新类板块和子公司，分类管理。

2B类业务主要由系统集成分公司、产业互联网子公司负责产品和解决方案的设计，省公司的重点是配合打造营销能力，卖出这些产品。

2C类子公司则负责搭建拓展游戏、音乐、阅读、视频等领域业务，和移动专门成立咪咕公司来承接这个业务不同，联通此前在该领域几无建树。

但混改后，这块业务有可能成为一个新增长点。

在这个条线，联通集团产品创新部的职责是设立产品平台，各省公司的任务还是营销，不过，各省公司可以和集团的2C类子公司进行资源和收入的市场化结算，这与中国移动的咪咕公司现行的运营机制基本类似。

2I类业务又是目前为联通带来最大新增用户和收入的部门。联通集团电子商务部集中管理，各省公司的变化则是将原来的产品创新部、电子商务部、互联网业务部合三为一，设立新的电子商务运营中心，这个中心的任务是强化业务承接能力，提升生产交付、运营支撑和客户服务能力。条件成熟的省份，可以将一些部门独立出来，面向外部合作伙伴开放。

今年8月，联通就分别和腾讯、阿里巴巴在广东深圳、浙江杭州成立电子商务合作运营中心，分别为中国联通电子商务腾讯合作运营中心、中国联通电子商务阿里合作运营中心。

这两个即将成立的合作运营中心受联通集团总部电子商务部管理指导，两个运营中心虽然预算纳入总部电子商务部整体预算，由联通集团公司统一管理，但预算单列。

目前，这两家合作运营中心已经开始面向社会招聘。

一位接近联通总部的资深人士向《财经》记者透露，联通集团将为创新类业务各级部门制定较高的业绩增长任务，建立更加严苛的定期评估和淘汰机制。

这意味着，在创新类业务这个条线上的联通员工，下一阶段末位淘汰风险更大。

“末位淘汰机制肯定要加码，这是减人的重要手段。”一位联通业务部门副总向《财经》记者确认。“减了职责调整了结构，下一步是减人，但这一步是最难的。”

联通官方宣称，将重点对状态不佳、措施不力、作为不大、不能胜任本职工作的管理人员进行调整，实行各层级人员5％左右的退出率。

“减员”的最终目标是为了“增效”，但它只是“增效”的一个起点，参与混改的多家公司要将外部能力顺利注入联通，这一环节十分关键。

也就是说，瘦身，尤其是总部和省级公司总部管理的瘦身，并非混改的一个结果，而是为混改打下的一个基础。

“我们一直觉得混改后联通的效率会提升。”此次参与混改的某大型互联网公司资管中心负责人告诉《财经》记者。

王晓初为此次联通混改设计的另一个创新之举是，中国联通以3.79元/股的价格向7500名员工授予股权激励，行权价仅为停牌前股价的一半。7500名核心员工大约是联通总员工数的5%。

王曙光教授认为，国企混改的最终目的是改善治理结构，构建有效的激励约束机制。使员工与管理层将企业的命运与自己的发展结合起来，从而激发其为企业奉献的热情，这是提升国企效率的一个重要手段。

减员瘦身的同时辅以员工持股计划，或是一条有益的探索路径。

不过，要让联通的组织“发动机”适应高速行驶需求，首先需要重塑企业文化。

一位在联通工作五年，后来跳槽到中国移动的电信运营人士向《财经》记者评价称，联通的问题不在于这7500人是否有干劲，而是联通从始至终都没有一个明确的企业文化，来告诉联通人要怎么做事儿。“管理体系既不成熟，又十分复杂”。

从1992年下半年开始筹备，到2017年8月完成混合所有制改革，25年来，联通是中国通信行业改革次数最多、情况最复杂的电信运营商。

联通生来就是为了打破垄断，引入竞争的。从1994年成立开始，联通就是一家股东多、股权分散的公司。出资公司总数高达15家，出资最多的中华通信系统有限责任公司仅占总出资比例的13.44%，其他14家公司基本维持在6%上下。

在此后一轮一轮的重组合并中，国信寻呼、吉通、北方十省份电信公司资产、长城CDMA移动网络、小网通等公司先后并入联通。多轮合并带来人员组织架构上的动荡和洗牌，导致联通在企业文化上“先天不足，后天失调”。

两年前王晓初调任中国联通时，当时联通已经开始进入业绩下降通道，联通内部士气低沉，原本混乱的价值观体系更加迷失。

一位接近王晓初的电信行业资深人士称，王晓初一上任就发现了这个问题，但他也没有迅速见效的办法。

一位2008年联通和网通合并之前就在联通工作的员工告诉《财经》记者，由于没有一套成形的价值体系，联通当年和网通合并的时候，甚至全盘引入了网通管理体系，但网通的企业文化也有其问题，在此后的磨合、碰撞过程中，联通陷入了新的迷惘。

“现在引入了混改，那么又有一个问题，就是内部文化进一步复杂化。”两年前，这位联通人士离开了联通，加入了移动。他对《财经》记者说，感觉从民兵到了正规军。

今年4月，王晓初给中国联通600个骨干、各省级、市级分公司即各子公司共7万余名党员领导人员通过视频的形式上了一堂党课。在那次会议上，王晓初说，当务之急是要解决文化迷失，打造积极向上的企业文化。

他说，从 “圈子文化”“踢皮球文化”等现象，到发生在身边的违法违纪案件、损害企业利益等问题，反映出联通企业文化缺失、精神缺钙的深层问题。

样本意义和刺激效应

以中国联通混合所有制改革方案落地为节点，央企混改进程进一步提速

本轮国企改革大致可回溯至2013年11月的十八届三中全会，这次会议通过了《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，其中提到了要“积极发展混合所有制经济”“鼓励发展非公有资本控股的混合所有制企业”，当年12月即成立中央全面深化改革领导小组。

具体到国企混改，主导权由国资委转向由国资委、发改委联合推进。国资委向“管资本”转变侧重突出混改的监管作用，发改委则统筹推进试点工作，率先从增量空间较大的垄断领域突破。

但是，此后两年半，除了一些中央和地方的顶层规划以外，几乎没有看到关于混改的实质性推进。取而代之的是两个央企改革方向：一是重组合并，二是组建国有资本投资运营公司。

直到2016年底的中央经济工作会议，强调了混合所有制改革是“国企改革的重要突破口”，并将混改首批试点落实到电力、石油、天然气、铁路、民航、电信、军工等传统垄断行业。

2016年10月份发改委公布混改“6+1”试点名单，混改才开始真正迈出实质性一步。

现在，以中国联通混合所有制改革方案落地为节点，央企混改进程进一步提速。

近日，中国铁路总公司高调宣布，已经分别向阿里、腾讯、一汽集团发出了参与铁路总公司混改的邀请。8月28日下午，顺丰控股也表示，将会认真研究并积极参与中国铁路总公司的改革。

铁总党组书记、总经理陆东福分别在今年5月和7月先后会见马云和马化腾，明确表示欢迎阿里、腾讯两大互联网巨头参与铁路优质资产资本化、股权化、证券化和铁路企业混改。

中国铁路总公司和联通情况既有相似之处又有所不同。中国铁路总公司继承了原铁道部的巨额债务，又始终没有找到更市场化的投融资方式，也非上市公司，在日渐加大的铁路投资计划之下，包袱越来越重，债务包袱高达4万亿元，始终处于亏损状态，今年上半年，中国铁路总公司净亏损29.68亿元，但已经较去年同期降低近六成。

混改几乎成为其发展的唯一路径。和联通一样，铁总混改对象不能只扮演“参股凑钱”的角色，而是应以更强话语权参与铁总的市场化改造和传统业务升级。

但铁总的混改方式更加富有想象空间，资产证券化涉及铁总万亿元资产如何有效分割的问题，方案之一是直接将优质资产装入旗下三家公司；之二是另起炉灶将资产分割成各个模块逐一打包上市；还可通过与混改对象联姻，先行完成股权改革。

在2016年启动实施第一批混改试点的基础上，今年3月，发改委启动了第二批8家混改试点工作。8月24日，国家发改委政策研究室副主任孟玮向外界透露，发改委已经遴选出第三批试点企业，且正在按程序报批。

在第三批混改试点中，除了继续选择部分中央企业纳入试点范围，还根据地方申请，遴选一部分地方国有企业纳入试点。

今年3月31日，发改委副主任刘鹤在发改委改革专题会议上指出，着力抓好混合所有制改革试点，尽快批复实施试点方案，形成一批典型案例，形成可复制推广的经验。争取做到五六月份改革方案全部报出，十九大之前出台实施。

但已披露混改获批的企业中，仍有大部分没有公布具体混改方案。

第一批试点中，除中国联通外，已有实质性动作的是东航集团从东航上市公司中回购分拆东航物流，再引资筹划上市。联想控股持股东航物流25%股权，普洛斯持股10%，德邦物流和绿地各持股5%，东航物流核心员工持股比例为10%，其中预留股份2%，原大股东东航集团则让出控股地位，持股比例从100%全资控股降至45%。

其他试点单位是否将在今年底前公布具体方案？目前来看可能性很大。

第二批获批试点中的中粮集团近期也有进展。

中粮集团旗下中粮资本已经签订协议，引入了7名战略投资者。中粮资本的最新思路是通过整体设计，引入北京首农、温氏投资、弘毅弘量、雾繁投资、上海国际、国有企业结构调整基金、航发资管等7名战略投资者，降低国有股权比例，上述7名战略投资者引进后，中粮资本由原来的100%独资控股变为60%左右的持股比例。

不过，和联通集团相比，中粮集团的混改力度要小。

预计未来数月，一批新的混改方案将落地。今年6月26日，中央深改组第36次会议审议通过《中央企业公司制改制工作实施方案》，强调要在年底前基本完成国有企业改革工作，涉及69家央企集团、8万亿元集团总部资产。

按照规划，深改组将在今年底遴选推广混改的典型案例。

中国企业改革与发展研究会副会长李锦认为，今年是混改的落地之年，攻坚就在这两年。

（《财经》记者刘以秦、周源亦对此文有贡献）