《财经》记者 房宫一柳 宋玮/文 宋玮/ 编辑

当拼多多进入互联网主流人群的视野中时，它已经是一家用户规模接近3亿的小巨头，此时距离它成立不到三年。

拼多多是一家电商平台，让用户发起拼团，以更低的价格购买商品，涵盖全品类。 “直通车”广告业务是其主要收入方式。

据《财经》记者了解，拼多多2017年GMV(网站成交总额) 达到了上千亿元人民币，超过唯品会的729亿元，已 成为中国电商销售额第三大的公司。与第一大阿里(3.77万亿元)和第二大的 京东(1.3万亿元)比，仍差距较远，但2017年11月其日单量已超过京东。

拼多多是规模成长速度最快的公司之一。如当年突然爆红的快手和头条， 拼多多顺应了数亿规模新增用户的大势。

根据极光大数据，截至2018年2月，在占据中国网民55%左右的三线以上城镇，拼多多在三线、四线城市的渗透率(21.38%、35.34%)甚至超过手机淘宝 (20.31%、31.50%)。在淘宝最有增量空间的市场，拼多多高速扩张是对其最大的威胁。

“低价+拼团”，是消费者对拼多多的理解，也是被拼多多验证，能迅速传播、短时间内积累上亿用户的方法论，外界将其定义为社交电商、销货平台。 但在拼多多创始人、CEO黄峥的眼里， 这些解读不准确。

公众对拼多多的关注，比它的发展速度滞后半拍。2015年，垂直电商走上风口，平台式微，拼多多却正从垂直自营转向综合平台;2016年，人们谈论“互联网下半场”，认为流量已经不能再指数级增长时，拼多多积累了1亿用户 ;2017年，当拼多多被业界视为社交电商领导者，拼多多却开始离开微信。

告别了大并购、大竞争的动荡，互联网秩序进入了较长时间的稳固期，而头条、快手、拼多多等公司的高速增长，带来了冲破既有秩序的可能性。

不过，更深的产业链条、更强大的敌人和更短的时间窗口，都让拼多多的处境更加复杂。它面临着关于假货和诱 导分享的争议、做好产品和保持增长的内部矛盾、与腾讯的复杂关系，以及和阿里的短期较量与长期竞争。多维度的战争交织进行，之前阿里、京东走过的坑，拼多多或多或少都要走一遍。

拼多多和淘宝的竞争，将是中国电 商未来的重要看点。这可能比头条与百度信息流的对决更有趣——因为它是一 场巨头转身、后进者突围的战役。双方各有优劣势:淘宝占据搜索和信息流推 荐两大场景，能够降维打击;拼多多不能取代淘宝在搜索场景下的主导地位，但在反向定制和推行全面信息流化等内部创业上非常灵活。

“ 乔布斯在苹果复出的时候曾拍过一个广告，里面说，你可以赞扬他，你可以侮辱他，你说他什么都行，但有一点你不能做到，就是你不能忽视他。”黄峥对 《财经》记者说。

拼团和低价并非核心

拼团和低价，其实是电商领域存在已久的工具和竞争手段。早在2011年，淘宝拼团产品“聚划算”就曾引爆全民拼团，在基础设施尚不完善的PC时代，实现100亿元人民币年GMV。

多年后，拼团再一次大规模地进入消费者视野，是来自微信群里拼多多“5块钱一 斤 苹 果 包 邮 拼 团 ”或 者 是“ 1 元 抽 奖”的链接。只需按下支付，连账号都不用填写，你就能完成拼团，成为几亿拼团网友中的一员。

“低价+拼团”，是消费者对拼多多的理解，可是当2017年小程序兴起，从蘑菇街、贝贝，到初创公司，大小玩家纷纷前往微信掘金，与拼多多在价格、 品类等方面差异化竞争，却难以复制它 崛起的速度和规模。

背后的原因，一是没有看到低价拼团的阶段性作用;二是忽视了拼多多的产品势能;三是低估了拼多多转型和自我跃进的可能性。

如同无法在2016年后再造快手和头条一样，复制拼多多的时间窗口已过。创新工场联合创始人汪华对《财经》记 者总结说，拼多多的成长，是移动互联 网第三波人口红利的必然结果。

第三波人群主要来自三四五线城镇人口，数目有五六亿之多，他们崛起的主要原因是微信，以及红包带来的移动支付。并且，这波用户更多来自家庭，相比前两波用户，他们承担了中国主流消费的 下一步走向。这或许是淘宝没能抓住机会的原因 —— 社交工具的缺失和支付宝使用门槛。

此外，在供给端，同时期淘宝去低端化进程加快，淘宝开始降低对低质量、 低价的大众商品的流量支持。据《财经》记者了解，淘宝有800万商家，能获得有效订单的不足一半。而出口转内销大潮带来的大量社会过剩产能急需释放，拼多多成为商家眼中值得一试的平台之一。

“移动互联网后，人们交互方式和生活方式发生了本质改变，但网上的商业生态仍然照搬PC模式，没有更新。我们认为这是有机会的，即在新的环境下，消费者需要有一种新的消费场景。”黄峥说。

团队想到了微信场景拼团——这也是拼多多在短时间内形成传播裂变，用户获取成本非常低的原因。之后拼多多迅速进入第一个上升期，到2016年2月，其单月成交额破1000万元，付费用户突破2000万。 但在2017年后，拼团阶段性红利已过，很难再达到类似的引爆效果。

外界将拼多多当作拼团工具去研究，复制低价、复制拼团，但忽视了作为产品的拼多多极其了解人性， 其产品使命是 “ 多实惠、多乐趣 ”，对应物质和精神需求。 这是第二阶段，拼多多能够保持更快增速的原因。

同样是低价拼团产品，拼多多让用户感觉“买到就是赚到”。这源自拼多多对性价比定义极其微妙。黄峥接受《财经》记者采访时说，拼多多上架的第一款商品，是1元秒杀乐事薯片 ， 如此低价却收到消费者投诉 — —“ 虽然只有一块钱，薯片寄过去碎了不能吃了，消费者就会觉得没占到便宜，说你是骗人的;但只要还有一半能吃，他就会觉得值得。”

黄峥讲到他母亲在拼多多上的消费，花10块钱买了9个芒果，2个是坏的。其母前来对黄峥抱怨，但再下单还是选择了拼多 多。“ 1 0块能买到7个好芒果 ，那也不亏。”

在内部，这个产品运营原则被解读为 “ 让用户觉得占便宜 ”。 可以看到 ，拼多多做了大量分红包、抽奖、砍价等运营 活动，持续刺激用户各种消费欲望——冲动消费、发泄消费、理性消费、攀比消费等，最终达成拼团。“ 给用户一种不点进去、不买就亏了的感觉 ”。因此，即使面对差异化竞争和平台产品质量的质疑，拼多多依然能吸引消费者不断回来，不断对外分享拼团。

生于微信、脱离微信

2017年微信开放小程序，被视为新 红利机会。不过，大量在小程序里开发 拼团的所谓“社交电商”公司里，仍没 有诞生一个成长速度超过拼多多的初创 公司。

此时，拼多多已经进入新的发展阶 段，在微信生态外有了独立的位置——一个月 均 D A U(日活跃用户数)千万级 、首周装机留存60%左右的APP，——2017年下半年开始，走出微信的拼多多APP迅速累积了超1亿的用户，并逐渐带来50%以上的订单

“根本就不存在社交电商，这是个伪概念。”黄峥说，社交拼团，核心是希望构建 “ 人以群分 ”，它应视为了解用户的窗口，而非被看成一次点击、一个增长手段，这是拼多多在早期跑出来的核心原因;而当对用户充分了解后，平台就给用户推送最适合他的商品，APP是用户能实现此目的的平台，因此微信不是唯一、终极的场景。

这是外界很少察觉的。因为腾讯在2016年7月领投了拼多多的B轮融资，拼多多被视为腾讯阵营和微信重点扶持的对象。但微信并未给拼多多开设入口，从诞生于微信开始，拼多多与微信的关系更像是一场“ 猫鼠游戏 ”。

拼多多需要微信，微信是一个可以触达用户、了解用户的窗口;微信也需要拼多多，在小程序开放初期，拼多多曾作为官方示例，对外展示了小程序的势能，也吸引了一大批人加入微信生态体系。

但当拼多多发展到一定规模后，平衡出现了微妙的变化——交易过分依赖 微信社交场景，会让拼多多失去部分主导权，比如在微信严格的规则下，拼多多陷入“诱导分享”、“打扰用户”的争议中。微信倡导的是去中心化的生态，而拼多多正在成为一个越来越大的电商流量中心。

一位在2017年创业社交电商、前电商巨头中层管理者告诉《财 经》记者 ，他创业做海外保健品社交电商代运营， 但发现其对内容、运营要求颗粒极高，需要大量人工，因此只能小而美，很难在微信生态上诞生平台级电商 。“ 这或许是微信想要的，无数分散的、中小体量的玩家，依附于大生态系统。”

“你觉得我在微信有什么特权？没有 。” 黄峥说 。 2 0 1 8年1 月，同样由腾 讯 持股的京东和美丽联合共同成立了子公司微选，将在微信级入口“购物”里建 立微信内的电商新平台，而拼多多并没有类似合作。

拼多多正在利用如“APP点评返红 包”之类等运营手段，鼓励人们更多去APP停留，甚至不用分享，直接在APP里拼团。根据极光大数据，拼多多APP的渗透率在2017年从年均1%左右提升到年末的19.37%。

这让拼多多部分脱离微信，进入更大的领域、更平台化的竞争。之前积累的分析用户的能力，在新的竞争领域，也能创造新的场景——个性化推荐。从千人十面、百面到千面，这是黄峥的远期战略规划。

成长于微信、从微信脱离，是发展需要也是未来需要,也是腾讯希望看到的——在互联网格局逐渐被阿里和腾讯两大阵营领导时，在阿里 “腹地”的电商领域 ，腾讯一直以来支持京东与其竞争，而现在拼多多成为改变这一格局的大变量——拼多多的迅速成长，一定程度上牵制了阿里对腾讯系产品美团、京东的打击，还能直接影响阿里电商流量母体淘宝。

在资本层面，腾讯对拼多多具有一定影响力。据《财经》记者了解，腾讯列席拼多多董事会。而工商资料显示，腾讯在拼多多持股 8%，是第二大外部股东 ，第一大外部股东高榕资本 ( 1 0 % )， 就是腾讯与拼多多投资的撮合者，腾讯创始人之一也是高榕资本的LP。

滴滴CEO程维曾将与巨头的关系视为宇宙发展第一速度，只有冲破第一速度，才能有未来。滴滴曾受阿里和腾讯共同投资，维持平衡的关键点在于长得够快、够大， 才能定义自己的规则。对于拼多多来说，也是如此。

从创业公司到互联网第三级

拼多多用极短的时间，达到了阿里、京东数年的成长——也积累了多个壁垒：以让利消费者的方式，培养了3亿用户的消费习惯；大量关于用户特征和其关系的数据；过百万的商家。

但极快的成长速度必将带来集中爆发的问题——即使有了阿里、京东搭建的基础设施，像治理假货、物流与服务问题，以及最终如何提升客单价，阿里京东走过的所有坑，拼多多都要重新走一遍。而在竞争环境更激烈、消费者容忍度更低的环境下，有可能要付出更高的成本。

拼多多已经走到第一个发展瓶颈期。根据极光大数据，从2018年1月到2月，虽然渗透率在稳步提升，但拼多多的月均DAU从峰值的4323万，降到了4013万，这是自2016年指数级增长后的首次回落。

消费者对拼多多的热情能持续多久？多位接受《财经》记者采访的行业人士表示，拼多多能不能走过这个瓶颈期，取决于平台治理、供应链调整和品牌整体转型。

品牌升级是决定拼多多能否持续增长的因素之一。尽管黄峥对“升级”不以为然，他认为这是来自高知消费者的“俯视视角”——拼多多的消费者分布与中国社会消费分布规律高度一致：覆盖最广大的大众。

但是极光大数据显示，拼多多在三四线城市的渗透率已经非常接近网民渗透，若需要保持增长，拼多多需要去一二线城市找用户，显然这会是一场消耗战。

一位京东高管告诉《财经》记者，一开始消费者可能因为“价格低、不会吃亏”的新鲜感选择拼多多，随着消费升级和对部分产品的失望，用户就会抛弃它。因此，京东内部认为这是个机会，也在尝试类似的模式，但在低价上有所保留。

眼下解决平台商品问题等最好的切入口是运营管理和供应链升级。

很长一段时间内，淘宝曾面临假货、劣质产品的指责。拼多多也如此，原因之一是拼多多以商品为运营单位，放大了商品问题的后果。不同于淘宝，拼多多没有店铺和购物车的概念，商品都是独立运营，并且每一款产品必须经由运营小二看样和定价。能形成爆款的商品一般高频、刚需和低价。低价则有可能让商家降低质量标准。

同时，用户需求极其难以预测，单个商品若突然成为爆款，短时间内出货量巨大，而大多数C端商家因为资金问题都没有充足的备货。应对的策略只有错发货、让消费者退款，去市面上买，或者干脆下架，因为拼多多对48小时内未发货的商家有非常严厉的惩罚措施。

一旦出现商品质量问题，用户考虑到退换货成本放弃退货，会严重影响用户体验；同时，这还强行压缩了单品生命周期，给非工厂的商家更大压力。

因此，用更多技术取代运营、更规范的管理，必然是拼多多接下来的调整重点。

第二是供应链升级。黄峥说，改造供应链是2018年发展的重点，但不会特意向品牌商家招商，“品牌是快速迭代的，我们只需要保证有新品牌时，拼多多上的用户能看到它”。拼多多联合创始人达达告诉《财经》记者，2018年拼多多要扶持多个“拼品牌”，2017年可以做到上亿，2018年希望做到3亿－5亿。

当下，争夺用户不仅是抢增量市场，还要抢用户有限的注意力，商品质量和供应链的提升，是说服用户停留的最佳方法。

与淘宝的不同维度之战

从C2C、B2C到B2B，阿里活跃于电商领域所有赛道，并以60％以上电商总消费的占比成为绝对的老大。可以说，任何一家电商都是阿里的对手，但不是所有人都能对其构成挑战。

淘宝2017年GMV25260亿元，远超拼多多，不过从开始对低价商品倾斜流量，春晚砸数亿元推广手机淘宝和亲情账号，到3月上线的“淘宝特价版”，就近日阿里的动作，拼多多对其的影响日益明显。

这是一场从时间到空间的多维交战——近场战役中，两方基于对彼此阶段和模式的认知，并未实际交火——一位淘宝高管对《财经》记者表示，淘宝内部认为拼多多就像一个低配版的聚划算，与淘宝生态有着显著差别。

无论是从单品运营逻辑、低价策略还是团购模式来看，拼多多类似2010年上线的淘宝聚划算。但短期内这个3亿用户规模的平台，已经从商家和用户层面对淘宝构成直接竞争关系。

在用户层面，一位接近淘宝的人士告诉《财经》记者，拉新是其2018年的战略重点。而京东的一名高管表示，相比京东，拼多多更多触碰的是淘宝的利益，拼多多的低价策略能吸引价格最敏感的人群，这批人是淘宝的主要用户。

淘宝亲情账号在内部颇受重视，旨在提高中老年消费新用户数量。一位接近拼多多的电商高管告诉《财经》记者，其内部认为在中国传统影响下，父母很难开口让子女买单。

商家层面，淘宝由低端、中间和高端、稀缺商品三个核心部分组成。中间层级多是天猫的主力，也是淘宝主要维护的商家，而高端和稀缺商品是淘宝的壁垒所在。

目前低端商家最受拼多多影响——在拼多多平台上，商家不需要花费价格的三成以上支付佣金和运营费用。

用户和商家层面的冲突，或许将是持续的竞争主题，但现阶段还难以成为战役的导火线。

原因在于，一是这场争夺刚好撞上阿里电商体系权力更迭，2017年12月27日，淘宝、天猫宣布换帅。上述人士称，在集团层面，阿里CEO逍遥子对拼多多渗透率已有警惕。但是各部门响应时各有诉求，从集团核心以及天猫层面，在淘宝流量大盘里牺牲天猫、打击拼多多难以让步。

二是因为去低端化也是淘宝主动选择，升级平台的结果。对于淘宝来说，很难、也没必要从商家层面通过“二选一”遏制拼多多发展。所谓对低价商品流量放开只是部分运营策略。

因此，看似针锋相对的“淘宝特价版”APP，流量上这款具有宣战标志性的产品，或是集团战略要求和部门战术妥协的结果，下载量和活跃度似乎并未获得淘宝大盘的支持。现阶段阿里电商的重点仍然落脚天猫和盒马鲜生。

将时间线拉长，才能看清这场战役的看点——黄峥对拼多多的战略规划与淘宝的战略演变，从某种程度上来说高度重合，但又不完全一致。

黄峥期望拼多多成为线上Costco——给不同人推荐他们最适合、性价比最高的商品——精准服务不同人群、反向定制、提供极具性价比的产品，类似电商版的头条。

这将涉及两个维度的竞争——一是商品分发方式，搜索还是推荐；二是供应链。首先，淘宝目前代表的搜索，是用户去找商品，SKU要大，要满足长尾需求；拼多多目前代表的是匹配，是商品找用户，不用SKU很大，但要让用户喜欢，进而在匹配场景下，平台还能指导供应链反向定制（C2M），以深入供应链。

可以说，拼多多前期的微信关系获取、单品运营和隐藏搜索等都是为了这个阶段准备——把海量流量集中到有限商品中去，有了规模之后才能去反向定制，极大降低生产成本。

事实上，千人千面也是阿里“All-in移动无线”的重点，一位阿里高管告诉《财经》记者，现任淘宝网总裁蒋凡从2013年加入淘宝后陆续推出了淘宝头条、内容视频、直播等。

外界不知道的是，目前淘宝主体已经不再是搜索，只占50%左右，且会越来越低，更多的流量来自推荐、直播、内容、活动等。

一位行业人士对《财经》记者分析，目前的情况下，拼多多想跟淘宝竞争，一是可以把有限的流量集中起来，快速降低生产成本，占据消费者心智；二是优化社交场景优势——淘宝首页是根据消费行为进行信息流推荐，但不容易让用户感知其从属人群和爱好，社群维度推荐是拼多多应加强优势的地方。

黄峥说，他对拼多多的期望,不是成为下一个阿里，而是成为独特的、被人记住的存在。事实上，聚划算当初的规划就是从制造爆款，到反向制造商品。如果拼多多转型有所失误，或许也会将自己框在低价拼团里，成为下一个聚划算。

不过，如果它成功，其可在电商领域重演今日头条和百度的战役，最终形成PC与移动新旧两种模式。