国有企业改革始终是一个系统工程，绝不是局部突破、单项变革、一蹴而就的事情。图/视觉中国‍

袁谋真/文

回顾国有企业改革40年来历程，引发许多深层次研究思考。当前，从做大做强做优国有企业到做强做优做大国有资本，全面深化国有企业改革步入新阶段。面对培育世界一流企业的目标，坚持市场化改革和创新发展是必由路径。

关于国有企业改革的思考

一、国企改革必须从体制机制上全面协调统筹推进

回顾改革历程，国有企业改革始终是一个系统工程，绝不是局部突破、单项变革、一蹴而就的事情。一些地方、某些集团强下指标、硬分任务，限时完成，一改了之，一混了之，一上市就大功告成……实践证明这些地方、企业改革实际效果较差，特别是东北地区改革的经验教训深刻。全面深化国有企业改革面临的是前期难以突破解决的难点焦点敏感问题，更需要统筹协调、顶层设计，切不可搞运动式“大会战”。

从前期国企改革历程回顾分析，尚待解决的企业外部体制机制问题有：相关政府部门与国有企业管理关系再定位问题（又有多头管理趋向）；国资监管机构职责定位及所监管企业授权事项再厘清问题；党管干部与市场化选聘职业经理人之间关系问题；混合所有制企业工资分配机制改革问题；新《破产法》如何落地实施问题；财税政策改革完善与国有企业供给侧结构性改革关系问题（特别是现行划拨土地处置缴纳土地出让金和评估增值税负担沉重问题）；供给侧结构性改革缺乏政策引导和政策扶持问题；资本项下外汇管理与实施国际化经营“走出去”“一带一路”建设关系问题；等等。

尚待解决的企业内部体制机制问题有：企业发展战略多变，结构优化调整缺乏整体规划，一任领导一套思路，战略规划实施难以“一以贯之”；企业完成混合所有制企业改制后管理体制机制没有配套改革，与培育世界一流企业在法人治理、管理机制、运营模式上存在差异；企业文化建设与具有全球竞争力的世界一流企业不相匹配的矛盾日渐突出，创新意识、创新文化、创新机制有待塑造和增强；近年来特别是近五年来骨干人才流失日趋严重，一流人才引进难、留住更难；考核激励失效，干多干少、干好干坏表面有差异、但实际结果一个样的问题日趋严重；少数基层企业领导依法合规经营意识淡薄，自行其是；集团总部部门林立，叠床架屋，职责不清，重集权不授权，管得过多过细，“行政化”“大企业病”等问题突出；集团总部对内对外统筹协调少，但会议多、文件多、检查多、填报各类数据多、审批审查事项多等问题长期存在。

二、国有企业改革必须坚持市场化改革方向

从公司制、股份制改造试点到积极发展混合所有制，从部分子企业重组改制境内外上市到中央企业集团母公司全部公司化改制、86家中央企业集团公司层面建立规范董事会，国有企业改革的历程告诉我们，只有坚持市场化改革才能应对国际国内宏观经济的大调整、大创新、大变革以及日趋激烈的市场竞争，才能真正培育具有全球竞争力的世界一流企业！

坚持市场化改革方向，必须与市场化选聘、市场化考核、市场化薪酬、市场化运营、市场化激励约束机制紧密有机融合，合理界定市场化选聘人员与国有企业管理人员身份、管理规范和薪酬标准，充分调动企业各方面员工的积极性和主动性，使深化改革落地到位。要切实解决以往存在的有市场化薪酬却无市场化考核、有市场化身份却无市场化激励约束机制问题；从根本上解决市场化薪酬能增不能减、市场化人员能进不能出的新型“大锅饭”问题。

三、国有企业改革必须以创新发展为引领

党的十九大报告明确指出“创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑”。国有企业应当坚持创新发展，加速向依靠知识积累、技术进步和劳动力素质提升的内涵式发展转变，主动培育发展的新动能，在内生动力和经营活力上实现根本性变化。

当前，国际国内都高度关注可能孕育出“颠覆性创新”的技术研究方向和技术路线。美国将自动系统、生物识别、能量存储、基因编辑、机器学习和量子计算等新兴技术列入“2019财年政府研发预算优先领域”。

总体上看，主要集中五项可能引来颠覆性创新的科研领域为“人工智能与脑科学结合”“量子技术”“合成生物学”“新能源”“再生医疗”。其中新能源、新材料是核心关键点，如果“新能源+新材料+互联网”的复合新技术业态实现突破，将使得第四次工业革命全面到来。

值此颠覆性技术革命到来前夜，深化国企改革必须全力加快建设“以企业为主体、市场为导向、产学研深度融合的技术创新体系”，由“弯道超车”变革为“变道超车”！

改革开放40年，中国R&D费用投入占GDP比例已经由1996年的0.6%增加至2016年2.1%，投入总量居世界第二位。但据世界银行对74个国家统计数据，同期美国为2.8%，欧盟为2.0%，日本为3.3%，韩国为4.2%，我国仅列第14位。2017年A股非金融上市公司R&D费用投入占当年营业收入总额比例为1.7%，较2006年增加1.4个百分点。

实现创新引领发展必须要从根本上解决科技研发投入特别是基础性、行业共性技术研究投入不足，科研成果转化不快不顺，科研开放协同不充分等长期存在的问题。要国际对标一流企业，国内对标华为公司。2017年，华为公司研发投入897亿元，占当年营业收入总额的14.90%；近十年累计研发投入超过3940亿元；在境外申请专利数量列国内企业第一位。2018年6月，欧盟发布《2017欧盟产业研发投入排行榜》，华为公司R&D费用投入列全球第6名。

四、国有企业改革必须解决市场化专业化人才培养与接续问题

1978年国有企业改革之初，我们面临的是人才断代，适应改革要求的生产技术人才严重缺乏，懂生产会经营的“能人”就更是少之又少。40年后，我们全面深化国企改革，培育世界一流企业需要的科技领军人才、复合型经营管理人才仍同样面临断档和匮乏。

国际竞争力核心是一流人才的竞争，人才强国强企战略是全面深化国企国资改革的首要战略。要加快从物力资本优先积累向人才资本优先积累的转变；要实施更加开放的人才政策，把人才国际化作为人才强国强企战略的重要组成部分，积极参与全球一流人才竞争，增强我国一流人才国际竞争力。要从根本上解决一流人才引得进来、留得下来、顶得起来、真用好用的问题。

培育世界一流企业的路径

一、坚持市场化改革创新为引领。

美国《商业词典》中定义“一流企业”为“能够成为其他企业标准和标杆的企业”，概念上趋向接近日本追求的“卓越企业”。从上述概念理解把握，培育具有国际竞争力的世界一流企业或者卓越企业，必须持续开展技术创新和管理创新，抢占产业发展的高地、技术创新的制高点；必须具有强大的企业家精神和经营活力；必须具有优秀的公司治理结构和先进的业务运营架构；必须具有一流的人才，实现全球化资源配置和管理；必须长期持续成为行业的全球领先企业，掌握他人不可替代的资源（技术、人才或自然资源等），并且赢得国际同行的认可和尊重。

由此分析，全面深化改革、培育世界一流企业应当坚持市场化改革创新，以新思想引领新征程，以新观念引领新发展。要在管理体制机制上改革，在管理模式上创新，坚决摈除一切陈旧思想观念和惯性思维方式。

二、市场化改革创新的关键在于集团总部定位及高管人员思维意识是否真正顺应培育世界一流企业的要求。

随着党政机关简政放权、国务院国资委转变监管职能放权授权，大型国企集团总部成为市场化改革创新的“最后一公里”。管得过多过细的审批惯性、总部机关“行政化”“大企业病”等问题突出。企业集团应当形成“小总部、大产业”格局。集团总部应当着重落实“七个管好”，即：管好发展战略、管好党的建设、管好选人用人、管好监督考核、管好资本运营、管好对内对外统筹协调、管好战略性新兴产业孵化培育。要进一步厘清总部职能部门、事业部、专业公司、分（子）公司之间的功能定位和责权利关系；有效解决投资、经营决策审批过多集中在总部，对分（子）公司管得过多过细致使活力不足的问题，逐步下放部分审批职能，区别情况对分（子）公司给予授权。

企业高管人员要进一步解放思想，转变观念，从繁琐的、具体的事务中解脱出来，统筹大局，谋划战略，把握方向，准确定位，不断增强改革创新、科学发展和驾驭风险的本领。

三、真正建立“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的市场化运行机制。

培育世界一流企业，推动改革创新的关键是突破“三能”问题。要逐步建立分类考核机制，科学合理设计不同岗位、不同层级人员的考核KPI指标；要逐步将以职能管理部门为中心、层层报批的“金字塔”管理架构转变为以项目团队为中心的“矩阵式”扁平化架构，切实压扁管理层级，有效压实项目团队目标责任；要逐步形成市场化考核评价下的末位淘汰机制和差异化薪酬体系，切实推动高层次专业人才、骨干的薪酬水平与市场化薪酬、市场化考核相接轨。

四、创新市场化选人用人机制。

治企之道在于用人。改革创新必须形成适应培育世界一流企业要求、符合市场规律、具有国际视野的选人用人新机制。要使更多的企业高管人员从懂技术抓生产向懂管理抓经营转变，向懂资本抓改革提升。

创新市场化选人用人机制，要切实解决选拔标准的“一刀切”过全过严过高问题，要结合企业实际需要，针对不同岗位实际需求，研究市场化专业化国际化人才选聘标准，不拘一格选拔经营管理的“领头人”、科技创新的“能人”，有效实现人尽其才各尽其能；要切实解决选拔方式的程式化“走过场”问题，应当不唯学历、不唯得票、不唯资历、不唯GDP和利润；要切实解决重生产技术专业人才培养使用，轻资本运营、经营管理专业人才培养使用问题；要切实解决重选拔轻市场化考核评价的问题，要大力弘扬优秀企业家精神，落实容错纠错办法，为苦干实干的企业家、职业经理人兜底撑腰。

五、创新市场化融资模式。

创新是引领发展的第一动力。实现创新发展必须具备资金、人才和机制三个基本要素，必须改革企业现有投融资管理模式。创新成果孵化幼稚期，需要分期投入资金，且在一定时期内难以盈利，出现亏损。传统的银行贷款、发债券、上市IPO或SPO等融资模式以及现行的投资绩效考核模式，均是一次性融资，当期或者短期内要求回报，融资审批难，资金成本敞口，适合成熟产业稳定运行，但无法适应当今颠覆性技术革命对风险投资以及成果转化、孵化的需求创新。以有限合伙制为基础的、混合所有制的私募股权投资基金（PE/VC）具有投资决策科学高效、风险分散、激励机制健全灵活等优势。基金是权益性融资，而非负债性融资，基金总额认缴后可以分轮次融资，可以设定5年+3年（6年+2年）的投资回报期，收益合理避税及孵化期间亏损可不纳入合并会计报表。投资决策委员会是基金决策部门，风险控制委员会是基金监督部门。基金专业管理团队跟投机制也是防范风险的有效措施。

（作者为中国石化集团公司资本运营部副主任、资产公司副总经理，编辑：袁满）