通常现在的经济分析师们，在评价一家企业时，往往习惯于使用利润率和增长率等一些财务指标，来衡量这家企业的现状和发展前景；如果一个行业的大部分企业指标都很优秀，预期未来几年的增长率都很高，那么就认为这个行业正处于景气阶段，各种经济资源就会通过市场机制蜂拥而至——这是现代经济学的理论基础之一，即以市场表现来评价企业和行业，从而进行经济资源分配。

然而，有时我们也偶尔可以看到，一些行业明明长时间不挣钱，或者很难赚钱，商业模式也说不上好，为什么还有人前赴后继地加入其中，愿意付出毕生的心血和精力？这似乎完全和市场经济的理论相悖？

1954年，现代管理学大师德鲁克在他出版的《管理的实践》一书中提出了他的“事业管理理论（Theory of the Busines）”。他认为，一家成功的企业必须形成一套企业文化体系，而其中最核心的灵魂是企业的使命（即“企业为什么存在”）和愿景（“企业要做什么”），在此基础上建立形成企业共同的价值观和针对具体问题的经营战略。其中，企业的使命和愿景是企业最核心的部分。显然，他认为一家伟大的企业，必须有一个伟大的使命和伟大的愿景目标。他列举了一批在当时堪称伟大企业的例子，比如西尔斯百货公司（Sears）的使命是“为美国家庭提供最合适的采购服务”，英国的马狮公司是“甘当英国社会各阶层交流的中介”，AT&T是“让每一个美国家庭和企业都能装上电话”。

事实上，号称“百货商店鼻祖”的西尔斯百货最终的衰败，就源于他们丢失了公司使命，寻求更“高效”的赚钱方式。西尔斯百货的最后一任CEO莱姆伯特曾是华尔街的精英，被公认为“下一个巴菲特”。他曾经有近20年的时间，所参与的投资项目，平均年收益回报率都稳定在20%以上。2013年他成为西尔斯百货的CEO之后，为了获得更高效的利润率，先后关闭了效益相对不好的150家零售门店，卖出了一些著名的商标，为了追求“轻资产”化而不重视实体店的经营和维护，沉溺于地产买卖而非零售经营，甚至为了转型成为“数字公司”把客户信息进行转卖。从表面上看，经过他的一系列改革之后，公司的经营数据似乎确实有了好转，但实际上他已在无形之中丢失了客户的信任，内部的公司文化也被破坏殆尽，员工管理更是一盘散沙。终于在2018年，这家一百多年的老牌百货公司最终难逃破产倒闭的命运。

无独有偶，在东方，对于企业的本质，也有着殊途同归的思考。被誉为“日本资本主义之父”的涩泽荣一，早在明治维新时期就提出过他的“合本主义”理念。他认为，企业是聚合全社会各种人群的经济和智力资源，为了共同经营某项事业、谋求公共利益而运作的载体，企业的利益也因此应该归属于所有利益相关人。同时，他更加明确地表达了自己的观点，即：企业最重要的资源不是资本，而是人；企业最终的目标也不应是为了赚取资本，而是为了实现人的理想，以及全社会的公共利益。

综上所述，无论是西方清教徒式的资本主义文化，还是东方的日式资本主义，其价值原点都是为了完成某个事业、实现某个理想，而非“更有效率地赚钱、赚更多的钱”。或者说，现在这种盲目重视赚钱效率，甚至于逐渐脱离实体经济而依赖于资本运作、过度脱离了人的生活和社会关系的“简单粗暴版”资本主义，并非是历史的主流，而是社会在经历了长时间的和平安定和科技发展的时代背景之下，出现的一段“不和谐音”。一家企业，当他习惯于追求过度发展的“快”，在通常情况下，往往就很容易偏离了终极愿景目标，或者忽视了企业组织内部和外部每一个人的利益和价值诉求，最终反而容易走上弯路。

安邦智库创始人陈功先生曾指出：经济发展，要特别强调“稳性”。一切现实的决策，在“好与坏”之外，还有一个“快与慢”的轴线。有时好的事情，一味求快，就办成了坏事；反之，坏的事情，速度得益，也可能变成好事。经济的“稳性”，只有在控制速度的基础之上才能产生。最关键的是，在追求快速发展的同时，是更加接近、还是偏离了最终的价值目标。经济的发展有时会让人更加关注眼前的短期利益，但对于完成一个事业或一项使命，那往往代表着更加长远、更加宏伟的利益。因此，一步步踏踏实实地向着这个最终目标前进，才是实现企业“快而稳”发展的最佳成长路径。

如今的中国经济，必须经历一个较长时期的结构性改革。若是与之前的高速增长时期相比，那么这一阶段无疑是令人痛苦而失望的；但是反过来看，这也可以成为一段难得的修整时间，这也可以被视作安心积攒企业发展资源，塑造企业文化和价值观，凝聚企业员工向心力，培育上下游供应链和合作企业生态，不断精炼提升企业品牌的宝贵机会。正如涩泽荣一所言，资本并不是企业发展最宝贵的资源，而“人”才是最值得重视的财富。在资本和经济发展的低潮期，把这些被暂时低估的资源集聚得越充分，构建的企业文化体系越坚实，之后迈出的脚步才能越来越快，越来越远，走得越来越轻松。（来源：安邦咨询）